TreasuryLog I n f o r m a t i o n e n f ü r Tr e a s u r e r u n d F i n a n z v e r a n t w o r t l i c h e , s e i t 1 9 9 2 h e r a u s g e g e b e n v o n S c h w a b e , L e y & G r e i n e r 3/2024 Divergierende Welten – Während sich im Asset-Management neue Chancen auftun, verschärfen sich die Herausforderungen im Finanzierungsumfeld 12 Zwischen verschärften Kreditbedingungen und abnehmender Finanzierungsbereitschaft: Große Herausforderungen für Unternehmen im Non-Investment-Grade Wir haben im Rahmen einer Studie bei Unternehmen zum aktuellen Stand der Finanzierung nachgefragt. 14 Struktur schafft Effizienz. Schwabe, Ley & Greiner durfte Pepperl+Fuchs bei der Einführung eines multilateralen Nettings unterstützen. 23 Zu klein für eine Systemunterstützung im Treasury? Warum ein TMS auch für kleinere Unternehmen ein Gewinn ist. 29 Schlank aber fokussiert! So gelingt auch Ihr Treasury-Regelwerk. Retouren an Schwabe, Ley & Greiner, Gertrude-Fröhlich-Sandner-Straße 3, 1100 Wien, Erscheinungsort Wien, P. b. b., EUR 7,– / CHF 11,– Erscheinungsdatum 9. September 2024, 31. Jahrgang, Zulassungsnummer 02Z034304

Editorial Liebe Leserinnen und Leser, was man landläufig als Problem definiert oder eher als Glücksfall bezeich- net, ist stets auch eine Frage der Perspektive. Zu wenig Geld zu haben, fällt in aller Regel in die erste Kategorie. Aber es gibt auch jene Unternehmen, die einen Cash-Überschuss vor sich herschieben. Geld, das operativ nicht sofort reinvestiert werden kann. Ein Problem wäre das, wenn diese Mittel unproduktiv geparkt werden und im schlechtesten Fall eine negative Real- verzinsung erbringen. Zum Glücksfall wird überschüssiger Cash allerdings, wenn er wertsteigernd veranlagt wird. Basis dafür ist eine durchdachte As- set-Management-Richtlinie. Im Blattinneren wird dargelegt, wie man eine solche schrittweise erarbeitet. Grundsätzlich haben sich die Bedingungen im Bereich der Veranlagung durch die steigenden Zinsen wieder verbessert. Für die Finanzierungsseite kann man diesen Befund nicht teilen. Unsere aktuelle Finanzierungsstudie kommt zum Schluss, dass die Banken ihre Kreditbedingungen deutlich ver- schärft haben und dass es vor allem für Unternehmen im Non-Investment- Grade-Bereich zunehmend herausfordernder wird, auf diesem Weg fri- sches Kapital bereitzustellen. „Herausfordernd” ist auch das passende Stichwort für die ISO20022-Migration. In diesem Heft setzen wir unsere Reihe zu dieser Thematik mit einem Inter- view mit Marie Tack, Head of Group Treasury bei der Biesterfeld AG, fort. Sie gibt Einblick in ihre Umstellungsarbeiten und beschreibt etwa die Erfahrungen, die man bei Biesterfeld mit den betroffenen Bankpartnern gemacht hat. Projekt-Insights Wie gewohnt finden Sie in dieser Ausgabe auch wieder einige Projektbe- richte aus der Welt des Treasury und der Corporate Finance. Beispielswei- se zur Einführung eines multilateralen Nettings bei Pepperl+Fuchs, einem Marktführer in der Entwicklung und Herstellung von elektronischen Senso- ren und Komponenten für den globalen Automatisierungsmarkt. Der erste multilaterale Netting-Lauf führte nach einigen, vor allem zeitlichen Her- ausforderungen zu einem hohen Maß an Effizienz und Transparenz und das in Verbindung mit einer Reduktion der Zahlungsrisiken und Kosten. Ebenso können Sie nachlesen, weshalb sich die Einführung eines Treasury- Management-Systems (TMS) auch für kleinere und mittelgroße Unterneh- men lohnt. Dieser Frage stellte sich der Anbieter von Lagerlösungen My- Place SelfStorage. Im Interview teilt Finanzleiter Oliver Seif seine Erfahrun- gen und außerdem noch den einen oder anderen hilfreichen Tipp für KMUs. Die Reduktion des Fremdwährungsrisikos stand bei einem Projekt des schweizerischen Schienenfahrzeugherstellers Stadler im Fokus. Die Kombi- nation aus lokaler Produktion, internationalem Absatz und sehr langen Pro- jektlaufzeiten macht diesen Aspekt des Risiko-Managements zu einer be- sonderen Herausforderung. Stadler antwortete darauf mit einer optimierten Sicherungsstrategie und einem neuen Hedge-Accounting-Konzept. Das alles und noch einiges mehr ist in dieser Ausgabe des TreasuryLog enthalten. Ich hoffe, Sie finden Gefallen an den Beiträgen unserer Autoren und können daraus den einen oder anderen wertvollen Aspekt für Ihre ei- genen täglichen Aufgaben entnehmen. Ihr Philip Tüttö Inhalt 4 FX-Sicherungsstrategie auf dem Prüf- stand Der Schienenfahrzeughersteller Stadler hat sein Risiko-Management umgestellt und Schwabe, Ley & Greiner durfte das Unternehmen dabei beratend begleiten. 8 Effizientes Berichtswesen mit der SAP Analytics Cloud – Von der Idee zur Umsetzung SAP SAC konnte das Treasury-Berichtswesen der Schweizerischen Post auf ein neues Level heben. 12 Zwischen verschärften Kreditbedingun­ gen und abnehmender Finanzierungsbe- reitschaft: Große Herausforderungen für Unternehmen im Non­Investment­Grade Wir haben im Rahmen einer Studie bei Unternehmen zum aktuellen Stand der Finanzierung nachgefragt. 14 Struktur schafft Effizienz. Schwabe, Ley & Greiner durfte Pepperl+Fuchs bei der Einführung eines multilateralen Nettings unterstützen. 18 Den Standard machen schon die Anderen. Ein FinTech konnte den Energieanbieter Kelag bei seiner flexiblen Lösung zur Zahlungseinbindung unterstützen. 21 „Die Größenunterschiede der Institute haben Einfluss auf die Umstellung.“ Im Interview erfahren Sie, wie es der Biesterfeld AG mit der ISO200222-Integration ergangen ist. 23 „Zu klein für eine Systemunterstützung im Treasury?“ Warum ein TMS auch für kleinere Unterneh- men ein Gewinn ist. 27 Ein Luxusproblem: Wie umgehen mit „zu viel Geld“? Auch ein Cash-Überschuss kann Herausfor- derungen mit sich bringen. 29 Schlank aber fokussiert! So gelingt auch Ihr Treasury-Regelwerk. Offenlegung nach § 25 Mediengesetz: Herausgeber + Medieninhaber: Schwabe, Ley & Greiner Gesellschaft m.b.H., Beratung, Gertrude-Fröhlich-Sandner-Straße 3, 1100 Wien, Österreich, Tel.: +43-1-585 48 30, Fax: +43-1-585 48 30-15, E-Mail: info@slg.co.at, URL: www.slg.co.at Geschäftsführer: Martin Winkler, Georg Ehrhart, Philip Tüttö, Michael Juen Grundlegende Richtung: Unabhängige und objektive Information für Finanzverantwortliche, Treasurer und Banker im deutschsprachigen Raum Autoren und Mitarbeiter in dieser Ausgabe: Andreas Andergassen, Kevin Eichenberger, Mina Javidara, Christof Kornfeld, Bianca Kral, Dr. Edith Leitner, Eva Maltschnig, Edgard Neifeldt, Mario Offenhuber, David Salcher, Philip Tüttö, Philipp Wiedner, Elisabeth Winkler, Peter Zeller Produktion und Anzeigen verwaltung: Schwabe, Ley & Greiner Grafische Umsetzung: dolezal:media, Susanne Dolezal-Ortner Druck: Print Alliance HAV Produktions GmbH, Druckhausstraße 1, 2540 Bad Vöslau Auflage: 18.000 Stück. Namentlich gekennzeichnete Beiträge müssen nicht der Meinung der Redaktion entsprechen. TreasuryLog ist auch online zu lesen auf www.slg.co.at/Publikationen 3

Das Produktportfolio von Stadler um- fasst High-Speed-, Intercity- und Regio- nalzüge sowie Straßenbahnen, Lokomo- tiven und Spezialentwicklungen, wie zum Beispiel Zahnradbahnen. Neben der Schweiz bestehen noch Produktions- standorte in Deutschland, Polen, den USA und in Spanien. Mit rund 14.000 Mit- arbeitern konnte im Jahr 2023 ein Um- satz von 3,6 Milliarden Franken, bei ei- nem Auftragsbestand von 24,4 Milliarden Franken, erzielt werden. Zwei der größ- ten Werke befinden sich in der Schweiz, während die größten Kunden im DACH- Raum und Westeuropa beheimatet sind. Die wesentlichen Mitbewerber produzie- ren im Euroraum. Viele der Kunden sind Staatsbahnen au- ßerhalb der Schweiz, weshalb in der Re- gel auch bei Ausschreibungen in der ent- sprechenden Währung anzubieten ist. Die Möglichkeit von Preisgleitklauseln auf Basis des CHF-Kurses ist in der Re- gel nicht gegeben, da zum Beispiel Mit- bewerber im Euroraum produzieren. Jahrelanger Risikohorizont im Pro- jektgeschäft Eine typische Ausschreibung in diesem Geschäftsumfeld dauert mehrere Mo- nate bis Jahre. Nach Zuschlag schließt sich ein Projekt mit einer Laufzeit von bis zu zehn Jahren an. Dieses beginnt mit einer Designphase und anschlie- ßend geht es an die Materialbeschaf- fung (hauptsächlich in Schweizer Fran- ken oder Euro). Der Produktions-Kick- off findet üblicherweise frühestens zwei Jahre nach dem Zuschlag statt. Danach erfolgt schrittweise die Ferti- gung der Züge und die Auslieferung in den darauffolgenden Jahren bis zum Projektende. Häufig wird zu Beginn eine Anzahlung geleistet und je ausgeliefertem Zug ein Großteil des vereinbarten Preises ver- rechnet. Der Restbetrag wird vereinzelt erst nach einer definierten Betriebszeit bezahlt. Die Aufträge beinhalten oftmals auch die Option, dass weitere Züge zu einem Jahre späteren Zeitpunkt bestellt werden können, jedoch zum ursprüng- lich vereinbarten Preis. Dieser wird zwar mittels Indexierung an eine Erhöhung der Produktionskosten angepasst aber in der Regel nicht aufgrund einer FX- Kursänderung. Diese Art der Preisbindung führt zu einem mehrjährigen Risi- kohorizont. Gepaart mit teilweise unbestimmten (oder variab- len) Projektvolumen führt das bei manchen Aufträgen umsatz- seitig zu einem hohen Fremdwährungsrisiko, vor allem in Euro. Durch die vorwiegende Beschaffung in eben dieser Währung gibt es allerdings auch gegenläufige Effekte. Trotz des Natural Hedgings in Euro haben sich die daraus ent- stehenden Währungseffekte durch die Aufwertung des Schweizer Franken in den letzten Jahren deutlich erhöht. Da- her wollten wir unsere Sicherungsstrategie der Division Schweiz gemeinsam mit SLG auf den Prüfstand stellen bzw. verbessern, sodass die Effekte und Währungsverluste verrin- gert werden können. Neuer Risiko-Management-Prozess aufgrund von hohem Währungsrisiko Begonnen hat die Analyse mit SLG mit einem intensiven Work- shop, in dem wir das Grundgeschäft, die Herausforderungen der Projektbewertung und unsere aktuelle Strategie erläutert und diskutiert haben. SLG hat auf Basis dieser Informationen und diverser Daten aus der Auftragsbewertung und Material- planung die Risikoposition vollständig dargestellt. Unsere bisherige Strategie war, alle FX-Eingangszahlungen von Projekten, die nicht in Euro oder Franken vereinbart wa- ren, zu sichern. Für Euro wurden in der Regel keine systemati- schen Sicherungen über die gesamte Projektlaufzeit abge- schlossen, da in der Vergangenheit ein guter Natural Hedge zwischen Projekten und Materialbeschaffung im Euroraum be- stand. Problematisch war allerdings die zunehmende zeitliche Diskrepanz zwischen Aus- und Eingängen in Euro. Aufgrund der außergewöhnlich starken Aufwertung des Schweizer Fran- kens hat dies zu negativen Effekten in der Auftragsbewertung im Jahresabschluss geführt. Weiters waren wir bei Ausschrei- bungen in Euro erfolgreich und haben den Zuschlag für mehre- re große Projekte erhalten, weshalb wir für die nächsten Jahre einen Euro-Überhang erwarten. In der Analyse wurde das FX-Risiko mittels eines Cashflow-at- Risk dargestellt. Das Ergebnis für die kommenden Jahre wur- de als zu hoch bewertet, sodass gemeinsam mit SLG eine Strategie entwickelt wurde, dieses zu reduzieren. Dabei wurde ein verbesserter Risiko-Management-Prozess entworfen, der monatlich durchlaufen wird. Zu Beginn steht die Aktualisierung der Auftragsplanung mit den Fremdwäh- rungseingängen je Monat und der EUR-Einkaufsplanung, die gebuchte Verbindlichkeiten, getätigte Bestellungen und er- wartete Bestellungen in Euro für die nächsten zehn Jahre be- inhaltet. Mit diesen Daten wird das Risiko für die Division Schweiz ermittelt, um weitere Sicherungen festzulegen, die ei- nerseits den definierten Quoten und andererseits dem Risiko- limit entsprechen. Nach dem Abschluss der Sicherungen wird der Risikoreport aktualisiert und intern berichtet. Makrosicherung im Projektgeschäft Während Projekte in anderen Währungen gut planbar und mit Devisentermingeschäften relativ einfach sicherbar sind, ist die 5

Situation beim Euro etwas komplexer. Auch ist es grundsätz- lich möglich, die Umsätze abzusichern, allerdings gilt das nicht für die Sicherung der Kosten in Euro. Das Material wird erst später beschafft, was vor allem bei einer Projektlaufzeit von zehn Jahren nicht anders möglich wäre. Dabei haben wir die Möglichkeit, einen Teil des Materials in Franken oder Euro zu beschaffen, da es teilweise mehrere Lieferanten in der Schweiz und im Euroraum gibt. Die Beschaffung selbst, und damit die Entscheidung über die Währung, wird im Laufe eines Projekts laufend neu beurteilt. Deshalb ist das Beschaffungs- volumen je Projekt in Euro zu Beginn nicht bekannt. Eine Si- cherung ist damit nicht oder nur zu einem sehr geringen Anteil möglich. Projektübergreifend gibt es allerdings einen stabilen Euro-An- teil in der Beschaffung, weshalb die Euro-Cashflows daher mittels einer Makrosicherung gehedged werden sollen. Dies ist zwar bei einem Projektgeschäft mit wenigen großen Projekten eher unüblich, aber für Stadler die beste Lösung, da insbeson- dere im Geldausgang eine hohe Anzahl an Transaktionen gesi- chert werden muss. Die Sicherung erfolgt pro Monat für die nächsten Jahre, wobei ab dem 13. Monat größere Zeiträume bis zu einem ganzen Jahr zusammengefasst werden. Diese werden, sobald das Exposure besser geplant werden kann, mittels FX-Swap auf die Monate aufgeteilt. Stadler baut seit über 80 Jahren Züge. Der Anbieter von Mobilitäts- lösungen im Schienenfahrzeugbau, Service und Signaltechnik hat seinen Hauptsitz im ostschweizerischen Bussnang. An mehreren Produktions- und Engineering-Standorten sowie über 80 Service- standorten arbeiten über 14 000 Mitarbeitende. Die Produktpalet- te im Bereich der Vollbahnen und des Stadtverkehrs umfasst Highspeed-Züge, Intercity-Züge, Regio- und S-Bahnen, U-Bahnen, Tram-Trains und Trams. Überdies stellt Stadler Streckenlokomoti- ven, Rangierlokomotiven und Reisezugwagen her. Stadler ist der weltweit führende Hersteller von Zahnradbahnfahrzeugen. Auch die ÖBB beziehen Produkte von Stadler, so stammen bei- spielsweise die Cityjet-Doppelstock-Triebzüge aus der Produktion des schweizerischen Unternehmens. darf. Unser ERP-System ist dazu nicht in der Lage, weshalb wir ebenfalls mit SLG ein Tool entwickelt haben, mit dem die Ge- nerierung der Buchungssätze und die Hedge Accounting-Do- kumentation auf Knopfdruck erstellt werden. Die Daten aus den Auftragskalkulationen, Materialplanungen und Siche- rungsgeschäften (inkl. der gesamten Swap-Historie) werden jeden Monat in das Tool eingespielt und die Buchungssätze ex- portiert. Parallel dazu wird monatlich das Währungsrisiko mittels der SLG Risk-Engine berechnet und geprüft, ob das Risikolimit eingehalten wurde. Sollte das Risiko zu groß sein, erhöhen wir die Sicherungsquote oder den Sicherungshorizont. Eine Vollsi- cherung von Euro findet aufgrund der schwer planbaren Be- schaffung nicht statt. Unser Fazit Nach dem Start der neuen optimierten Sicherungsstrategie im Frühjahr 2024 kann Stadler nun einen Risiko-Management- Prozess vorweisen, der im Unternehmen gleichermaßen auf Verständnis und Zustimmung trifft. Wir denken, damit für künftige Währungsschwankungen gut gerüstet zu sein. Komplexes Hedge-Accounting bewältigbar Diese Strategie muss allerdings auch mittels Hedge Accoun- ting abgebildet werden. Stadler bilanziert nach Swiss GAAP FER, das sich stark an IFRS anlehnt. Da wir bisher nur eine Mi- krosicherung auf Projektebene durchgeführt und dafür Hedge Accounting eingesetzt hatten, mussten wir dieses Konzept er- weitern. Eine besondere Aufgabenstellung für uns und den Wirt- schaftsprüfer war dabei, dass die Euro-Cashflows mehrerer Projekte pro Monat in eine Hedge-Beziehung zusammenge- fasst werden mussten und diese dann mit nur einem Siche- rungsgeschäft gesichert werden sollten. Vor allem die Auf- tragsbewertung (Percentage-of-Compleation-Rechnung) für den Jahresabschluss war eine Herausforderung. Das Konzept wurde gemeinsam mit SLG entwickelt, mit unserem Wirt- schaftsprüfer abgestimmt und anschließend unserer Ge- schäftsleitung zur Freigabe vorgelegt. Während das Sichern der Euro mittels Makrosicherung relativ einfach ist und eine überschaubare Anzahl an Geschäften nach sich zieht, verlangt die Aufbereitung der Plandaten nun eine besonders gründliche Durchführung. Die Hedge Accounting-Buchungen haben deut- lich an Komplexität gewonnen, da es nun einer Aufteilung der Sicherungseffekte aus den Makro-Hedges auf die Projekte be- Die Autorin: Michelle Schlegel ist als CFO für die Stadler Division Schweiz tätig. 7

mit dem österreichischen SAP Treasury-Spezialisten ITech entschieden. Wir haben Reto Geissbühler, Leiter der Treasury-Abteilung der Schweizerischen Post, und Bernhard Winter, Geschäftsführer von ITech, um einen kurzen Einblick in die gemeinsame Projek- tarbeit, die Zielsetzungen und die größten Herausforderungen bei der Umsetzung gebeten. Die Antworten mitsamt frischer Eindrücke aus der Umsetzungsphase finden Sie in den nach- folgenden Interviews. Reto Geissbühler: „Die größte Herausforderung be- stand darin, die Daten zen- tral zusammenzuführen.“ TreasuryLog: Was hat Sie dazu bewogen, ein Reporting mit SAP SAC einzuführen und wie sind Sie an das Projekt herangegan- gen? Reto Geissbühler: Nach der Migration auf SAP S/4HANA haben wir uns intensiv mit dem Thema Berichtswesen beschäftigt und schnell festgestellt, dass die im SAP standardmäßig verfügba- ren Listenberichte und Apps unseren Vorstellungen von einem zeitgemäßen Treasury-Reporting nicht standhielten. Im ersten Schritt haben wir uns dann dazu entschieden, uns die Expertise eines Beraters für die Entwicklung eines für uns maßgeschnei- derten Best Practice-Reportings an Bord zu holen. Mit Unterstützung von Schwabe, Ley & Greiner (SLG) haben wir ein detailliertes Konzept entwickelt und uns dann bei der Aus- wahl der Reporting-Engine auf konzerninterne Experten ver- lassen, die SAC als zukunftsweisende Lösung empfahlen. Un- ser Ziel war es, ein Echtzeit-Berichtswesen zu schaffen, das ohne manuelle Eingriffe in die Datenstruktur funktioniert und im laufenden Betrieb weitgehend eigenständig bedienbar ist. Wir haben zuerst die Berichtsinhalte und Muster ausgearbeitet und dann geprüft, welche Daten wir in welcher Detailtiefe und Struktur für deren Befüllung überhaupt benötigen. Es ist uns dann rasch klar geworden, dass die in SAP verfüg- baren Standard CDS-Views unseren Anforderungen nicht ge- nügen und umfassender Erweiterungen und Anpassungen be- dürfen. Das wiederum erfordert sowohl umfassendes SAP- Treasury und modulspezifisches IT-Know-how als auch Treasury-Expertise. „Do it yourself“ kam damit für uns nicht in Frage, da die Komplexität der Aufgabe unsere verfügbaren in- ternen Ressourcen eindeutig überstrapaziert hätte. Wir haben uns daher entschieden, externe Unterstützung bei der Umset- zung des Datenmodells für Treasury in Anspruch zu nehmen. TreasuryLog: Was war ausschlaggebend für die Auswahl des Anbieters und wie verlief die Umsetzung? Reto Geissbühler: Der entscheidende Faktor war, dass ITech bereits ein recht ausgereiftes und in der Praxis erprobtes Datenmodell in petto hatte und als SAP Treasury-Experte mit vielen Jahren Erfahrung genau verstand, wo unsere Probleme und Herausforderungen lagen. Reto Geissbühler arbeitet im Group Treasury der Schweizerischen Post und ist für Weiterentwicklungsprojekte verantwortlich. Der Hauptsitz der Schweizerischen Post in Bern (© Die Schweizerische Post) Denn eines war von Beginn an klar: Das bestehende ITech- Datenmodell ist zwar ein solider Aufsatzpunkt, muss jedoch um die unternehmensspezifischen Customizing-Besonderhei- ten der Schweizerischen Post angepasst und um noch fehlen- de Inhalte ergänzt werden. Um uns diesen – durchaus nicht zu unterschätzenden – Herausforderungen zu stellen, haben wir daher die Umsetzungsphase mit detaillierten Workshops ge- meinsam mit ITech, unserer IT und Treasury gestartet, damit 9

wir liefern die komplette Grundstruktur für die Datenvisualisie- rung. Die Berichte decken dabei das Management-Reporting wie beispielweise Tagesfinanzstatus, Bankenobligo, ALM etc. als auch fachspezifische Detailberichte für die tägliche Arbeit der Treasury-Abteilung ab. Der Kunde kann sich schnell zurechtfinden und mit der Plausi- bilisierung beginnen, während parallel das visuelle Finetuning des Berichts erfolgen kann. Die im SAP-Standard verfügbaren Apps sind in diesem Bereich zwar ebenfalls schon recht an- sprechend – als Management-Reporting „auf Knopfdruck“ sind sie aber nicht gedacht. Hier kann dann unser Datenmodell punkten, auf dessen Basis ein solcher Bericht bereits im Stan- dard rasch und effizient erstellt werden kann. Notwendige Ergänzungen und Anpassungen im Datenmodell hängen stark vom Kunden ab. Generell gilt: Je mehr individuel- le Entwicklungen im jeweiligen System vorhanden sind, desto höher ist der Bedarf an speziellen Erweiterungen im Datenmo- dell. Unser Produkt ist jedoch so konzipiert, dass individuelle Themen leicht integriert werden können, sofern die Daten- struktur und -ablage geklärt sind. Im konkreten Projekt war dies beim Thema Counterparty-Limit der Fall, wo sich die Schweizerische Post in der TRM-Umset- zung für einen individuellen Weg abseits des SAP Standards entschieden hatte. TreasuryLog: Wie gehen Sie gemeinsam mit den Kunden Pro- jekte an – vom Abstecken des Projektscopes bis zur konkreten Umsetzung? Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren? Bernhard Winter: Für uns ist es ideal, wenn der Kunde bereits einen konkreten Plan für das Endprodukt hat. Bei der Schwei- zerischen Post lag mit dem gemeinsam mit SLG ausgearbeite- ten Berichtskonzept bereits eine umfassende Grundlage vor. Nicht nur das gewünschte Ergebnis (in Form von detaillierten Berichtsvorlagen), sondern auch alle benötigten Datenpunkte und deren Quelle waren darin transparent ausgewiesen. Dies bildete eine solide Basis für unsere gemeinsamen Konzep- tions-Workshops mit der Schweizerischen Post und einen effi- zienten Projektstart. So konnten wir zügig mit den Anpassun- gen und Ergänzungen im Datenmodell beginnen. Besonders wichtig ist außerdem eine effiziente Kommunikati- on zwischen allen Beteiligten. Wir stellen das initiale Daten- modell bereit, dann arbeiten wir gemeinsam mit dem Kunden an den Anpassungen und der Berichtsgestaltung. Die Daten- plausibilisierung kann nur durch Treasury erfolgen und not- wendige Anpassungen innerhalb von SAP werden von der in- ternen IT durchgeführt. Alle Tätigkeiten sollten von einem designierten Projektmanager koordiniert werden, um das beste Ergebnis zu erzielen. TreasuryLog: Wie handhaben Sie die Wartung, wenn sich in SAP durch Updates etwas ändert? Bernhard Winter: Änderungen, die Reporting-relevant sind, kommen selten vor und betreffen meist nur neu konzipierte Module. Diese müssen dann ohnehin erst in das Datenmodell integriert werden. Bernhard Winter ist der Geschäftsführer von ITech, einem Consulting- Unternehmen, das sich auf SAP-Treasury spezialisiert hat. Sollte es dennoch relevante Änderungen geben, stellen wir im Rahmen eines Wartungsvertrags sicher, dass unser Produkt weiterhin in der gewohnten Qualität für die bestehenden Be- richte nutzbar bleibt und aktualisieren es entsprechend. Zuletzt war dies – in durchaus großem Umfang – bei der Um- stellung von R/3 auf S/4 der Fall, wo sich neben der Datenbank auch die komplette Tabellenstruktur (vor allem im Cash- Management) geändert hat. TreasuryLog: Erlauben Sie uns eine provokante Frage: SAP be- wirbt das Treasury Executive Dashboard als Reporting-Lösung für das Treasury. Wozu braucht es dann überhaupt noch Ihr Datenmodell? Bernhard Winter: Das SAP-Standarddatenmodell deckt selten alle Anforderungen ab, insbesondere nicht die modulübergrei- fende Vernetzung der Daten. Unser Ansatz berücksichtigt au- ßerdem kundenspezifische Bedürfnisse und ermöglicht deren effiziente Integration. Wir sehen es so: Das SAP Treasury Executive Dashboard ist für jene Kunden geeignet, die mit dem dort umgesetzten Standard ihr Auslangen finden oder nur überschaubare Anpassungen benötigen. Bei komplexeren An- forderungen über den Standard hinaus bringen wir mit unserem Ansatz den größten Mehrwert und den besten Business Case. TreasuryLog: Danke für Ihre Zeit und die informative Unterhal- tung. Der Autor: Philipp Wiedner ist Senior Consultant bei Schwabe, Ley & Greiner. 11

tätsstufe sind dazu gezwungen, deutlich mehr dieser liquidi- tätsschonenden Maßnahmen umzusetzen. Ein Drittel der Un- ternehmen im Investment-Grade hat keine, ein weiteres Drittel lediglich eine Maßnahme gesetzt (siehe Abbildung 2) Unser Fazit Die Finanzierungsbedingungen bleiben insgesamt ange- spannt. Während das für Unternehmen im Investment-Grade nicht zwingend zu großen Verwerfungen führt, stellt sich die Situation für schwächere Bonitäten anders dar. Sowohl in der geringeren Finanzierungsbereitschaft der Banken als auch bei der Maßnahmenintensität, mit der auf die geänderten wirt- schaftlichen Rahmenbedingungen reagiert wird, zeigt sich ei- ne deutliche Anspannung. Ob sich die Bedingungen – wie zu- mindest ein Teil der Banken und Studienteilnehmer erwarten – weiter verschärfen, wird sich in den nächsten Monaten zeigen. Der Teilnehmerkreis unserer Umfrage deckt vom Mittelstand (Jah- resumsatz < EUR 500 Mio.) bis hin zu großen Konzernen mit einem Jahresumsatz von über EUR 5 Mrd. sämtliche Unternehmensgrößen ab, wobei die meisten Teilnehmer (42 Prozent) der kleinsten Umsatz- gruppe zuzuordnen sind. 60 Prozent der befragten Unternehmen haben ihren Sitz in Deutschland, 22 Prozent in Österreich und 11 in der Schweiz. Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen (58 Prozent) weist eine Bonität im Investment-Grade auf. Dies entspricht einer Note von BBB-/Baa3 oder höher, wobei die Bewertung auf Ein- schätzungen von externen Ratingagenturen oder Banken basiert. 1 Vgl. EZB (2024). The euro area bank lending survey, second quarter of 2024. 2 Leitner, Edith (2018). „Bonitätsorientierte Finanzierungsstrategie.“ In: Corpo- rate Treasury Management, Konzepte für die Unternehmenspraxis, heraus- gegeben von Thomas K. Birrer et.al., 173-99 Die Autoren: Dr. Edith Leitner ist Partner bei Schwabe, Ley & Greiner. Eva Maltschnig ist Manager bei Schwabe, Ley & Greiner. Andreas Andergassen ist Senior Consultant bei Schwabe, Ley & Greiner. Open Banking API • SEPA Instant Payments • MultiCash Multi-Bank Connector • VoP EBAM/KYC • MultiCash BI • Fraud Prevention • EBICS 3.0 • ISO 2019-Umstellung Besuchen Sie unser Forum für Corporates MULTICASH COMMUNICATION DAY Aktuelle Entwicklungen im Zahlungsverkehr und Konsequenzen für Unternehmen 19. September 2024 in Köln www.multicash.de k c o t S i / 2 2 y g g o b ©

Bei der Wirtschaftlichkeitsberechnung waren folgende Parameter von Relevanz: Transaktionsgebühren Banktransaktionen werden im Zuge der Verrechnung von internen Forderungen und Verbindlichkeiten reduziert. Valutaoptimierung Durch die Zentralisierung der Zahlungen von und nach Deutschland können die im Transit befindlichen Gelder reduziert und dadurch Geldanlagen optimiert werden. FX-Margen Durch die Zahlungen aller Netting-Teilnehmer in deren funktionaler Währung kön- nen lokale FX-Konvertierungen umgangen werden. Personalkosten Durch die Reduktion interner Zahlungen und die Automatisierung der buchhalteri- schen Prozesse werden interne Kapazitäten eingespart. „Automatisierung schafft Synergien und ermöglicht es uns als Abteilung, sich auf andere zukunfts weisende Themen im Bereich Treasury zu konzentrieren.” Elena Neustadt, Head of Corporate Treasury bei Pepperl+Fuchs Dem gegenüber standen die Kosten für die Netting-Software sowie einmalige Beratungs- und interne Personalkosten für die Umsetzung. Wichtig ist in diesem Zusammenhang die transparente Kommunika- tion mit dem Management. Viele der oben beschriebenen Kosten können nicht unmittelbar in GuV-Positionen abgelesen werden. Ein weiterer, non-monetärer Vorteil ist die Optimierung der zentralen Koordination der Zahlungstermine, wodurch die Liquidität besser gesteuert werden kann. Konzeption als erster Schritt Im ersten Schritt wurde ein Konzept zur Umsetzung des multilateralen Netting erarbeitet. Das Projekt-Team bestand aus Kolleginnen und Kollegen aus der Buchhaltung, der IT, der Rechtsabteilung und der Steuerabteilung. Wir als Treasury übernahmen die Projektleitung. Zusätzlich wurde das Projekt von externen Beratern, Rechtsanwälten und Experten von Schwabe, Ley & Greiner (SLG) unterstützt. 15

sofort zu klären und die Effizienz des Know-how-Transfers zu maximieren. Die Erstellung und Abstimmung eines detaillierten Handbuchs, um eine einheitliche Arbeitsweise in der Gruppe festzuhalten, war schließlich auch ein wichtiger Erfolgsfaktor. Obwohl dies sehr aufwendig war, ist es aus unserer Sicht unverzichtbar. Alle Festlegungen im Laufe der Umsetzung sind darin proto- kolliert und der gesamte Prozess Schritt für Schritt erklärt. Alle Erwartungen erfüllt Obwohl es zwischendurch Rückschläge gab und die ursprüng- lich geplante Projektlaufzeit verlängert werden musste, hat das Projekt alle Erwartungen erfüllt. Die vorab prognostizier- ten Einsparungen konnten realisiert und der hohe Grad an Au- tomatismus umgesetzt werden. Pepperl+Fuchs ist bei Kunden in aller Welt als Pionier und Inno- vator im elektrischen Explosionsschutz und der Sensorik be- kannt. Mit rund 6.850 Mitarbeitenden erwirtschaftet das Unter- nehmen als einer der Marktführer in der Entwicklung und Her- stellung von elektronischen Sensoren und Komponenten für den weltweilten Automatisierungsmarkt einen Umsatz von rund EUR 1 Mrd. Die Autoren: Markus Traschütz Projektleiter „Multilaterales Netting” bei Pepperl+Fuchs Elena Neustadt Head of Corporate Treasury bei Pepperl+Fuchs

Die Suche nach einem flexiblen Anbieter Zu Beginn galt es die zuvor genannten Grundanforderungen zu definieren und in ein Zielbild zu übersetzen. Verschiedene In- tegrationsoptionen wurden dabei skizziert und diskutiert, wo- bei bewusst unterschiedlich komplexe Lösungen in Betracht gezogen wurden, da bereits Hürden für gewisse Systemanbie- ter erkennbar waren. Dies könnte entweder daran liegen, dass aufgrund der Ticketgröße keine kompetitiven Preise angebo- ten werden konnten, oder weil der Erfüllungsgrad der Anforde- rungen nicht ausreichend war. Auch im Feld der E-Mobilität ist die Kelag als Stromanbieter ver- treten. Ein Abrücken von den gesteckten Zielen zugunsten eines Kompromisses war jedoch ausgeschlossen, denn für die Stake holder-Kommunikation und die Akzeptanz in der Kelag- Gruppe war es entscheidend, dass die Lösung vollumfänglich und verlässlich ist. Gleichzeitig war die Aufgeschlossenheit der Kelag ein Grund dafür, dass unterschiedliche Anbieter zu den Workshops eingeladen wurden. Neben TMS-Providern mit er- weitertem Funktionsumfang waren das auch ERP-Workflow- Tools sowie FinTechs mit speziellen Lösungsansätzen. Der Energieanbieter Kelag (Kärntner Elektrizitäts-Aktiengesell- schaft) mit Sitz in Klagenfurt besteht bereits seit 1923 und bietet nachhaltige Energieerzeugung aus den erneuerbaren Quellen Was- ser, Sonne, Wind und Biomasse an. Als einer der führenden Ener- giedienstleister in Österreich beschäftigt die Kelag rund 1.700 Mitarbeiter und ist mit den Tochterunternehmen Kärnten Netz, Kelag Energie & Wärme und Kelag International in den Geschäfts- feldern Energie, Netze und Wärme sowie in den Entwicklungsfel- dern E-Mobilität und Glasfaserinternet tätig. Letztgenannte rückten dabei verstärkt in den Fokus, denn für solche spezialisierten Unternehmen kann die Projektgröße eher attraktiv sein. Die Gespräche mit den Teilnehmern began- nen jedoch zögerlich. Viele FinTechs hatten noch nie an einer Ausschreibung teilgenommen und konnten mit dem umfang- reichen Pflichtenheft zunächst wenig anfangen. Weitere, klä- rende Gespräche waren notwendig, um Anforderungen und Vorgehensweise zu vermitteln. Unkonventionalität ist Trumpf In den Workshops setzte sich dann tatsächlich ein FinTech ge- gen die anderen Anbieter durch. Überzeugen konnte das Un- ternehmen vor allem durch eine dynamische Anwendungs- oberfläche inklusive diverser Anpassungsmöglichkeiten, die genau auf die speziellen Wünsche der Kelag zugeschnitten werden konnten – eben alles andere als Standard. Hinzu kommt, dass das schlanke FinTech absolut kompetitive Kos- tenstrukturen aufwies und diese Eigenschaften im Vergleich zu seinen Mitbewerbern voll ausspielen konnte. Die Auswahl war jedoch auch mit Abstrichen verbunden, die in Kauf genommen werden mussten. Diese bezogen sich auf sicher heitsrelevante Aspekte, die etablierte TMS-Anbieter in der Regel besser abdecken können. In den Bereichen gesi- cherte Weitergabe von Zahldateien und Funktionentrennung bei der Administration von User-Rechten musste Kelag noch selbst mitwirken, um den gewünschten Standard zu erreichen. Eine Arbeit, die kooperativ umgesetzt wurde, wodurch beide Projektpartner lernen und für die Zukunft profitieren konnten. Auch im Zuge der Implementierung wusste das FinTech zu überzeugen. Ein unkonventionelles Trainingskonzept, beste- hend aus mehreren kurzen Schulungen (maximal eine Stunde), bei denen die Kunden das System selbst einrichten, wurde von der Kelag sehr positiv bewertet. Dank der anwenderfreundli- chen Oberfläche waren die neuen User schnell mit dem System vertraut. Ein solcher Ansatz fördert die Akzeptanz und ist be- sonders vorteilhaft für einen gruppenweiten Rollout. In kürzester Zeit waren die Stammdaten durch Upload von vor- definierten Dateien und die pro Gesellschaft definierten Rech- nungs-Workflows eingerichtet. Selbst der Export von Dateien für EUR-Zahlungen war im Handumdrehen installiert, sodass die Testphase bereits nach drei Monaten erfolgreich abgeschlossen werden konnte. Eine Anbindung an Banken wäre für das FinTech ebenfalls möglich gewesen, doch die Kelag entscheid sich dage- gen, da die Anforderungen rein auf eine Integration der Lösung in die bestehende Systemlandschaft abzielten. Die Weitergabe der Zahldateien erfolgt nun an das bestehende TMS, das die Ban- kenkommunikation übernimmt und nur geringe Zusatzkosten beim Anbieter impliziert. Dadurch bleibt auch das TMS weiterhin die „Single Source of Truth“ für den Zahlungsverkehr. Weder die Kelag noch SLG hätten bei Projektstart erwartet, die gewünschte Lösung bei einem FinTech zu finden. Doch ge- rade deren Flexibilität war letztendlich der ausschlaggebende Faktor bei der erfolgreichen Umsetzung. Die Autoren: Edgard Neifeldt ist Senior Consultant bei Schwabe, Ley & Greiner. Kevin Eichenberger ist Consultant bei Schwabe, Ley & Greiner. 19

ISO20022 „Die Größenunterschiede der Institute haben Einfluss auf die Umstellung.“ Im Rahmen unserer Serie zur ISO20022-Migration haben wir ein Gespräch mit Marie Tack, Head of Group Treasury der Biesterfeld AG, geführt. Wie sie die Frage der erforderlichen Projekt- Ressourcen löst, welche Erfahrungen sie mit Bankpartnern bislang gemacht hat und weshalb Biesterfeld zunächst auf eine umfassende Stammdatenstrukturierung verzichtet, erfahren Sie im nachfolgenden Interview. TreasuryLog: Die ISO20022-Migration ist ja schon seit längerer Zeit ein Thema. Wer hat bei Ihnen im Haus die Initiative ange- stoßen und wie sieht es mit der Zusammensetzung des verant- wortlichen Projektteams aus? Marie Tack: Als Abteilung Treasury wurden wir frühzeitig pro- aktiv von unseren Banken über die bevorstehende Migration inklusive Zeithorizont informiert. Um diesem gerecht zu wer- den, haben wir bereits im Herbst letzten Jahres die notwendi- gen Ressourcen geschaffen und eigens ein Projektteam ISO20022-Migration gegründet. Dieses setzt sich aus Mitarbei- tern des federführenden Treasury-Teams, des Rechnungswe- sens sowie den IT-Verantwortlichen zusammen. TreasuryLog: An welcher Stelle der Migration befinden Sie sich aktuell? Marie Tack: Die Umstellung der SEPA-Dateien ist bereits abge- schlossen. Derzeit testen wir die Implementierung bei jeder Bank. Kontoauszüge erhalten wir schon im Parallelbetrieb. Da wir bisher das MT940-Format verwenden, prüfen wir aktuell, wie die Datenstruktur des neu gelieferten camt.053-Formats in unsere Systeme integriert werden kann. Auf der ausgehen- den Seite planen wir, die Umstellung bis zum dritten Quartal 2024 abzuschließen. Dadurch schaffen wir uns genug Puffer, um weitere, eventuelle Anpassungen bis zur aktuellen Deadline vornehmen zu können. TreasuryLog: Wie würden Sie die bisherigen Erfahrungen mit Ihren Bankpartnern beschreiben? Marie Tack: Wir sehen, dass die Größenunterschiede der Insti- tute einen Einfluss auf die Umstellung haben. Bei den großen Häusern merkt man, dass mehr Kapazitäten für Kundenanfra- gen und Tests vorhanden sind. Diese haben kleinere Institute nicht immer und hier fehlen uns noch teilweise Beschreibun- gen, sodass der Prozess mit diesen Partnern etwas langsamer voranschreitet. TreasuryLog: Und wie sieht es mit der Zusammenarbeit mit Ih- ren Systemanbietern aus? Marie Tack ist als Head of Group Treasury bei der Biesterfeld AG tätig. Marie Tack: Mit unserem TMS-Anbieter Coupa verlief die Umstellung reibungslos, da bereits alle notwendigen Voraus- setzungen erfüllt waren. Auch SAP funktioniert sehr gut: Hier arbeiten wir eng mit unserem Inhouse-SAP-Team zu- sammen. Aktuell befinden wir uns in der S/4HANA-Umstel- lung, die viele Ressourcen bindet. Da wir jedoch frühzeitig mit dem Projekt begonnen haben, waren wir uns dieser Her- ausforderung bewusst und sie stellt kein Hindernis für den Projekterfolg dar. 21

Treasury-Management-System Zu klein für eine Systemunter- stützung im Treasury? Werden Ausgaben getätigt, muss eine positive Kosten-Nutzen-Relation vorliegen. Wenn bei kleineren Unternehmen oder Unternehmensgruppen das operative Tagesgeschäft von Cash- Management und Zahlungsverkehr dominiert wird und neben der bestehenden Finanzierung weitere Finanzinstrumente keine Rolle spielen, stellt sich die Frage nach dem Mehrwert eines eigenen Treasury-Management-Systems (TMS). Reicht für die zentralen Auswertungen und die Darstellung des Finanzstatus nicht auch Excel? Für Treasury-Abteilungen von international agierenden Kon- zernen ist der Einsatz von geeigneten Systemen selbstver- ständlich. Viele wiederkehrende Tätigkeiten (z. B. der Ab- gleich von Bestätigungen für abgeschlossene Fremdwäh- rungsgeschäfte oder die Durchführung von Treasury-Zahlun- gen) können entweder vollständig oder zumindest teilweise automatisiert werden. Elektronische Workflows erleichtern die Kommunikation zwischen dem zentralen Treasury und den Gruppengesellschaften. Zudem vermeidet das System die Mehrfacherfassung von Daten und erledigt zeitaufwändi- ge Berechnungen. Durch die gesteigerte Effizienz entstehen Freiräume für analytische Tätigkeiten und strategische Überlegungen. Bei kleinen Unternehmensgruppen mit nur wenigen Gesell- schaften sind mögliche Effizienzgewinne oft geringer, aber trotzdem nicht irrelevant. Insbesondere das Einsammeln und Auswerten von Informationen kann durch ein TMS unter- stützt werden. Das gilt sowohl für Salden auf Bankkonten zur Erstellung des Finanzstatus als auch für Planzahlen zur Ana- lyse der Liquiditätsentwicklung. In Abhängigkeit vom Geschäftsmodell können sich dabei auch Spezialanforderungen ergeben – etwa in der Kreditver- waltung – die aus Effizienzgründen für eine Systemunter- stützung sprechen. Zwei Aspekte spielen für alle Unternehmen eine Rolle, unab- hängig von ihrer Größe und Internationalität: Transparenz und Sicherheit. Treasury-Verantwortung bedeutet in der Re- gel, die Liquidität des Unternehmens zu steuern, Finanzge- schäfte abzuschließen und auch Zahlungen auslösen zu kön- nen. Das erfordert ein Mindestmaß an Überwachung und Kontrolle. Treasury-Systeme ermöglichen es, Berichte automatisch zu erstellen und an einen vordefinierten Adressatenkreis zu ver- senden. Die operativ Verantwortlichen haben keinen Einfluss auf die dargestellten Informationen. Alle Empfänger erhalten einen ungeschönten Blick auf die Liquiditätssituation des Unternehmens. Darüber hinaus gehört es zu den Kernfunktionen von Treasu- ry-Systemen, Compliance-Anforderungen zu unterstützen. Dafür steht üblicherweise eine Reihe von Funktionalitäten zur Verfügung: die Steuerung von Benutzerberechtigungen, die Verwaltung von sicherheitsrelevanten Daten und Einstel- lungen sowie die Erfassung von Finanzgeschäften unter Wahrung eines Mehr-Augen-Prinzips, sichere Schnittstellen zu vor- und nachgelagerten Systemen, eine revisionsfähige Dokumentation von Systemprozessen etc. All das sind zent- rale Funktionen eines TMS, die Excel nicht bieten kann. Viele TMS unterstützen zudem auch die Anbindung von Ban- ken für die Durchführung von Zahlungen über eine einheitli- che, gruppenweit nutzbare Plattform. Das führt zu einer wei- teren Erhöhung von Transparenz und Sicherheit. Die meisten der genannten Funktionalitäten sind absoluter Standard und können mit überschaubarem Aufwand imple- mentiert werden. Treasury-Systeme sind somit auch für klei- nere Unternehmen eine sinnvolle und lohnende Investition. Das zeigt auch das nachfolgende Interview mit dem Finanz- verantwortlichen des Self Storage-Unternehmens „MyPlace“. Der Autor: Peter Zeller ist Senior Manager bei Schwabe, Ley & Greiner. 23

lichen Aufgaben waren. Auf Grund des begrenzten Aufgabenge- bietes und den damit einhergehenden Reporting-Anforderun- gen war es pro Kopf nicht so viel Zeit, in Summe jedoch schon. David Salcher: Welche Gründe haben in erster Linie dazu ge- führt, sich nach einer Systemunterstützung im Finanzbereich umzusehen? Oliver Seif: Die Gründe waren vielfältig, doch ein paar waren maßgeblich: Zeitersparnis, Aktualität bzw. Professionalisie- rung und Reduktion von Fehlerquellen waren mit Sicherheit die Treiber unserer Entscheidung eine Systemunterstützung zu implementieren. Wir hatten uns selbst das Ziel gesteckt, effizienter zu arbeiten und gleichzeitig die Datensicherheit auf eine neue Ebene zu heben. Beides wollten wir im Finanzbe- reich mit einem System erreichen. David Salcher: Wenn wir schon von Effizienz und Sicherheit sprechen: Wo „drückte der Schuh“ bisher am meisten? Oliver Seif: Auch das kann ich nicht auf eine einzelne Antwort herunterbrechen. Wichtig war für uns, das Cash- sowie Kredit- Management weiter zu professionalisieren. Dazu muss aber auf einer einheitlichen Datenbasis aufgebaut werden, und es war notwendig Automatismen zur Dateneingabe und Datenhal- tung zu schaffen. All diese Prozesse galt es zu etablieren. Von entscheidender Bedeutung war außerdem der Umstand, dass wir durch eine Systemeinführung eine Komplexitätsreduktion erzielen konnten. Ein einziges System als „Single Source of Truth“ bedeutet klarerweise weniger Schnittstellen. David Salcher: Konnten Sie denn seit der Systemeinführung schon effizientere und sicherere Prozesse etablieren? Oliver Seif: Ein abschließendes Urteil kann ich noch nicht fäl- len, da die Implementierung – vor allem im Cash-Management – noch nicht final abgeschlossen ist. Gerade dort erwarte ich mir äußert messbare und sichtbare Verbesserungen durch ei- ne automatische Verarbeitung von Kontoauszügen. Dies geht auch Hand in Hand mit der Benutzerverwaltung. Systemzu- gänge für Mitarbeiter, ein Mitarbeiter wechselt die Abteilung und braucht neue bzw. andere Rechte oder bloß die Anlage ei- nes neuen Kontos – allesamt „normale“ Geschäftsvorfälle, die jedoch kostbare Zeit rauben. Im Zahlungsverkehr und damit einhergehenden Prozessen erwarte ich persönlich die größten Verbesserungen. Was jedoch bereits zum jetzigen Zeitpunkt gesagt werden kann, ist, dass die Kreditverwaltung deutlich einfacher und schneller vonstattengeht. Bisher fand die Pflege ausschließlich in Excel statt. Als Unternehmen im Immobilien- sektor haben wir unterschiedliche Finanzierungsformen und -partner samt den dazugehörigen Sicherheiten sowie Garantien. Für all dies peilten wir eine zentrale Datenquelle an und das haben wir auch geschafft. David Salcher: War es den Aufwand wert, ein neues Treasury- System einzuführen? Auch wenn die Implementierung noch nicht final abgeschlossen ist. Oliver Seif: Absolut! Bereits im jetzigen, unfertigen Zustand erleichtert uns das neue System den Arbeitsalltag ungemein. Beispielsweise fällt uns die Abstimmung mit dem Wirtschafts- prüfer viel leichter, da wir mehr oder weniger per Knopfdruck relevante Informationen parat haben und nicht stundenlang © MyPlace SelfStorage MyPlace SelfStorage bietet seit 1999 individuelle Lagerlösungen im gesamten deutschsprachigen Raum. Das Unternehmen ist Markt- führer und deckt mit aktuell 64 Standorten 25 bis 30 Prozent des Marktvolumens ab. Das Angebot umfasst eine Lagerfläche von rund 285.000 Quadratmetern. 26 neue Standorte befinden sich derzeit in Entstehung. Beschäftigt werden ca. 230 Mitarbeiter. Oliver Seif ist Finanzleiter der Gruppe. Der aktuelle Gruppenumsatz liegt bei knapp 90 Millionen Euro. Kreditverträge und deren Inhalte sichten müssen. Und selbst wenn noch etwas unklar wäre, haben wir über die Dokumen- ten-Upload-Funktion alle Unterlagen an einem Ort gespei- chert, womit die Serversuche hinfällig ist. David Salcher: Welche Tipps haben Sie für Finanzabteilungen, die sich in einer ähnlichen Situation befinden und unsicher sind, ob eine Systemeinführung der richtige Weg ist? Oliver Seif: Im Grunde gibt es einen wesentlichen Tipp, der für Unternehmen in unserer Größenordnung von essenzieller Be- deutung ist: Holen Sie sich externe Berater, die Sie im gesam- ten Prozess begleiten. Dies fängt bereits mit der Systemaus- wahl an! Wir kannten den Markt überhaupt nicht und hatten auch keine Möglichkeit, die unterschiedlichen Systemanbieter miteinander zu vergleichen. Außerdem fehlte uns das damit zusammenhängende technische Know-how. David Salcher: Danke für Ihre Zeit und alles Gute für die „letzten Meter“ Ihres TMS-Projekts. Der Autor: David Salcher ist Senior Consultant bei Schwabe, Ley & Greiner. 25

Asset-Management Ein Luxusproblem: Wie umgehen mit „zu viel“ Geld? Es gibt sie noch: Unternehmen, die auf Grund ihres operativen Erfolges so viel Geld erwirtschaf- ten, dass sie es nicht im gleichen Atemzug wieder ausgeben müssen. Doch wie verfährt man am besten mit einem Cash-Überschuss? Einfach täglich fällig oder mittels Termingeldern vor sich her- schieben ist natürlich möglich, jedoch sicherlich nicht rendite- optimiert. Unabhängig davon, welche Wege im Asset-Manage- ment eingeschlagen werden sollen, ist eine Anlagerichtlinie Pflicht und nicht die Kür. Auf dem Weg zu deren Erarbeitung folgt man am besten drei Schritten: Schritt 1: Grundprinzipien definieren Gehen wir für weitere Überlegungen von einer Ausgangssitua- tion aus, in der ein Unternehmen das erwirtschaftete Geld nicht gänzlich für den operativen Betrieb benötigt und somit einen Überschuss generiert, welcher in einem nächsten Schritt anzulegen wäre. Wenn die Sicherheit des veranlagten Abb. 1: Renditen seit Jan. 2018 und Feb. 2012 für Aktien (MSCI World, MSCI Emerging Markets), EUR Anleihen (iBoxx EUR Eurozone Index), Gold und Geldmarkt (€STR bzw. EONIA), in EUR. Abb. 2: Entwicklung des MSCI World in der SRI- und der Non-SRI-Variante seit 2018. Die von 2018 bis 2021 dauernde Outperformance des SRI wurde durch eine deutliche Under- performance im Jahr 2024 abgelöst. 27 SRI-3,1%32,3%10,8%35,7%-16,4%20,8%5,0%Non-SRI-3,9%30,5%6,2%33,2%-13,7%19,8%11,6%50751001251501752002252018201920202021202220232024MSCI World (SRI vs. non-SRI)MSCI World (12% p.a.)MSCI World SRI (12% p.a.)DatumMSCI WorldEUR AnleihenGeldmarktGoldDatumMSCI World (13% p.a.)EUR Anleihen (2% p.a.)Geldmarkt (0% p.a.)Gold (4% p.a.)01.01.1201.01.1210010010010001.02.1279,77176,99781,421.325,3601.02.1210010010010001.03.1282,02180,12231,424355381284,9801.03.12102,82101,77100,0396,9501.04.1282,18179,34621,424792891264,8401.04.12103,02101,33100,0695,4301.05.1283,23178,99681,425240231256,9801.05.12104,34101,13100,0994,8401.06.1281,19182,20731,425693351303,3901.06.12101,78102,94100,1398,3401.07.1281,54179,62141,426077881270,0501.07.12102,22101,48100,1595,8301.08.1286,21182,72951,426512961304,0501.08.12108,07103,24100,1898,3901.09.1286,01184,02171,426731861346,2601.09.12107,82103,97100,20101,5801.10.1287,62186,32541,426863691377,2501.10.12109,84105,27100,21103,9201.11.1286,31187,92611,426993711327,4701.11.12108,20106,17100,22100,1601.12.1285,55190,42711,42710241312,901.12.12107,25107,59100,2299,0601.01.1387,02191,84691,427200981260,8901.01.13109,09108,39100,2395,1401.02.1388,78190,90961,427298611218,4501.02.13111,29107,86100,2491,9301.03.1392,84191,62541,427377171215,7301.03.13116,38108,26100,2491,7301.04.1395,5192,56611,427458991242,1501.04.13119,72108,80100,2593,7201.05.1395,15197,42511,427548231095,8601.05.13119,28111,54100,2682,6801.06.1398,05194,94411,427651191081,3101.06.13122,92110,14100,2681,5901.07.1395,46192,49561,42774359956,4601.07.13119,67108,76100,2772,1701.08.13100,82193,73491,42785805993,2601.08.13126,39109,46100,2874,9401.09.1398,16192,49261,427970851056,4201.09.13123,05108,75100,2979,7101.10.13100,34194,22551,4280739953,9601.10.13125,79109,73100,2971,9801.11.13104,18196,66111,42817935971,1701.11.13130,60111,11100,3073,2850751001251501752002252018201920202021202220232024Renditen seit 01.01.2018MSCI World (12% p.a.)MSCI Emerging Markets (2% p.a.)EUR Anleihen (-1% p.a.)Geldmarkt (0% p.a.)Gold (11% p.a.)50751001251501752002252012201320142015201620172018Renditen seit 01.02.2012MSCI World (13% p.a.)EUR Anleihen (2% p.a.)Geldmarkt (0% p.a.)Gold (4% p.a.)

Treasury-Regelwerk Schlank aber fokussiert! Wer schreibt schon gerne ein Regelwerk? Noch spannender ist die Frage: Wer liest es gerne? Die Antwort fällt (leider) meistens negativ aus. Die Gründe dafür sind kein Geheimnis: Oft mangelt es an Klarheit, Verständlichkeit und Relevanz für die Zielgruppen. Aber das muss nicht so sein. „Bitte so kurz wie möglich halten, aber alle unsere Themen an- sprechen.“ So oder so ähnlich kann man zumeist die Anforde- rung unserer Kunden im Hinblick auf die Erstellung eines Treasury-Regelwerks umreißen. Um den Spagat zwischen Schlankheit und Vollständigkeit zu schaffen, bedarf es eines schreibkundigen Autors mit fachlichem, regulatorischem und branchenspezifischem Know-how sowie Wissen um die unter- nehmensinternen Prozesse. Die Erfahrung zeigt, dass zu viele Details im Fließtext die Verständlichkeit und Nachvollziehbarkeit der Regelungen er- schweren. Wir arbeiten daher gerne mit Goldenen Regeln, Tabellen, Matrizen, Erfolgsmaßstäben (Key Performance In- dicators) und Anhängen. Generell gilt es, Ziele, Grundsätze und Regeln so zu formulieren, dass sie den Handlungsspiel- raum nicht zu sehr einschränken, aber auch keine subjektive Interpretation zulassen. Zudem ist eine klare Abgrenzung zwischen dem Regelwerk des Treasury-Managements und anderen Unternehmensbereichen vorzunehmen. Unnötige textliche Verlängerungen wie etwa Schlussbemerkungen können entfallen. Es handelt sich bei diesem Dokument ja um keinen Aufsatz. Am Puls der Zeit halten Auch ein Regelwerk verliert mit der Zeit an Frische und Stand- haftigkeit, wenn es nicht „fit gehalten“ wird. Dies gelingt, in- dem man es thematisch am Puls der Zeit hält und die Prozes- se im Unternehmen so abbildet, wie sie auch gelebt werden (müssen). In unseren Treasury-Review-Projekten stellen wir immer wie- der fest, dass zum Teil ziemlich verstaubte Richtlinien existie- ren. Diese wurden nicht selten vor mehreren Jahren erstellt und liegen seitdem in der Schublade. Die Welt darin erscheint 29

LIQUIDITÄTSVORHERSAGEMITTELS KÜNSTLICHERINTELLIGENZWir haben mit der SLG PlanEngine eine State ofthe Art Liquiditätsplanung mittels künstlicherIntelligenz entwickelt, die Sie beiunterschiedlichen Planungen unterstützt.WWW.SLG.CO.AT