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TreasuryLog I n f o r m a t i o n e n f ü r T r e a s u r e r u n d F i n a n z v e r a n t w o r t l i c h e , s e i t 1 9 9 2 h e r a u s g e g e b e n v o n S L G T r e a s u r y 4/2025 Treasury mit Weitblick – Treasury, Technologie und Strategie gestalten den Wandel der Finanzwelt 1 1 Von der historisch gewachsenen Struktur zum kostenoptimalen Setup SLG durfte TUI bei der Implementierung einer Payment Factory unterstützen. 14 Mehr Raum, mehr Internationalität, mehr Zukunft Das Finanzsymposium 2026 wartet neben einem erweiterten Konzept mit einem neuen Standort auf. 21 Ursachen und Konsequenzen von Rating-Downgrades Ein Blick hinter die Rating-Einstufungen bei Moody’s. 28 „Kreditsicherheiten spielen wieder eine stärkere Rolle.“ Experteninterview zu veränderter Praxis und rechtlichen Perspektiven. Retouren an SLG Treasury GmbH, Gertrude-Fröhlich-Sandner-Straße 3, 1100 Wien, Erscheinungsort Wien, P. b. b., EUR 7,– / CHF 11,– Erscheinungsdatum 5. Dezember 2025, 32. Jahrgang, Zulassungsnummer 02Z034304
Dr. Felix Brych Rekord-Schiedsrichter Frank Sieren Wirtschaftsjournalist, Bestsellerautor und China- Experte Margrethe Vestager EU-Kommissarin für Wettbewerb (2014-2024) / Vizepräsidentin der EU-Kommission (2019-2024) Werden Sie Teil des größten Finanzkongresses Europas – erstmals in Wiesbaden! Vom 6. bis 8. Mai 2026 trifft sich die Finanzwelt im RMCC Wiesbaden – praxisnah, innovativ und ver- netzt. Das Finanzsymposium steht für relevante Inhal- te, echten Austausch und die Verbindung von Fach- wissen und Technologie. Über 3.000 Teilnehmende, neue Formate und starke Partner machen das Event zu einem internationalen Treffpunkt mit Tempo, Inspiration und Mehrwert. www.finanzsymposium.com
Editorial Liebe Leserinnen und Leser, das Jahr neigt sich dem Ende zu und während es Zeit ist, Bilanz zu ziehen, richten wir unseren Blick auch gleich schon wieder nach vorne. Nach einer erfolgreichen Treasury & Finance Convention in Schladming starten wir mit frischer Energie und vielen Ideen in die Planung für das kommende Finanzsymposium. 2026 wird die Veranstaltung nicht nur viele neue For- mate bieten, sondern auch einen neuen Schauplatz: Das Finanzsymposium übersiedelt von Mannheim nach Wiesbaden. Vom 6. bis 8. Mai erwartet Sie dort ein erweitertes Konzept, ein frisches Erscheinungsbild und wie ge- wohnt inhaltliche Exzellenz. Mit Persönlichkeiten wie Margrethe Vestager, Frank Sieren und Dr. Felix Brych dürfen wir uns erneut auf hochkarätige Impulse freuen. Dass Wandel immer auch Chancen birgt, zeigen mehrere Beiträge dieser Ausgabe eindrucksvoll: So hat TUI sein Cash-Management auf den Prüfstand gestellt und durch die Einführung einer Payment Factory nicht nur Kosten reduziert, sondern auch Konvertierungsmargen und Bankgebühren opti- miert. Peek & Cloppenburg Düsseldorf wiederum verwandelte eine Krise in neue Stärke: Ein Insolvenzverfahren zwang den Konzern, sein Cash-Pooling intern zu organisieren – eine Lösung, die sich als Schritt zu mehr Unabhän- gigkeit und strategischer Freiheit erwiesen hat. Und bei der Zeppelin GmbH sorgt der Einsatz von Power BI im Treasury-Reporting für mehr Transparenz, schnellere Handlungsfähigkeit und weniger Fehlerquellen. Innovation und Weiterentwicklung ziehen sich wie ein roter Faden durch diese Ausgabe. In einem Fachgespräch geben zwei unserer Berater Ein- blicke in die Welt der Multichannel-Payments. Ein Thema, das für immer mehr Treasury-Abteilungen an Bedeutung gewinnt. Warum unsere SLG Tender Plattform hier ebenso eine wichtige Rolle spielen kann, erfahren Sie im Blattinneren. Auch rechtliche Aspekte kommen nicht zu kurz: Carmen Redmann-Wippel, Partnerin bei Taylor Wessing und Expertin für Bank- und Finanzrecht er- läutert im Interview, welche Herausforderungen das derzeit restriktive Finanzierungsumfeld mit sich bringt, und warum Geschäftsführer bei Ver- stößen gegen das strenge heimische Kapitalerhaltungsregime empfindli- che Konsequenzen riskieren. Ergänzend dazu werfen wir einen Blick hinter die Kulissen der Ratingagentur Moody’s. Als letzte der großen drei Player entzog sie im Mai dieses Jahres den USA ihr Top-Rating. Wir beleuchten, wie Sovereign Ratings tatsächlich zustande kommen und welche Kriterien bei der Bewertung eine Rolle spielen. Am Ende des Jahres darf ich mich bei Ihnen für Ihre Treue bedanken – sei es als Leser, als Besucher unserer Veranstaltungen oder als Geschäftspartner. Sie alle sind Teil des umfassenden SLG-Netzwerks, das sich in den letzten Jahrzehnten zu einem treibenden Faktor in Sachen Treasury und Corporate Finance entwickelt hat. Mit großer Freude sehe ich dem kommenden Mai entgegen, wenn sich diese Community erstmals in Wiesbaden trifft. In der Zwischenzeit wünsche ich Ihnen einen angenehmen Jahreswechsel und besinnliche Stunden im Kreise Ihrer Lieben. Ihr Philip Tüttö Inhalt 04 Dynamisches Treasury-Reporting bei Zeppelin: Wie aus Daten fundierte Entscheidungen werden Eine Power BI-Lösung sorgt für weniger Fehleranfälligkeit und eine erhöhte Frequenz im Berichtswesen. 08 Über 400 Finanzprofis folgten der Einladung nach Schladming Rückblick auf die erfolgreiche dritte Aus gabe der Treasury & Finance Convention. 11 Von der historisch gewachsenen Struktur zum kostenoptimalen Setup SLG durfte TUI bei der Implementierung einer Payment Factory unterstützen. 14 Mehr Raum, mehr Internationalität, mehr Zukunft Das Finanzsymposium 2026 wartet neben einem erweiterten Konzept mit einem neuen Standort auf. 16 Ein maßgeschneidertes Cash-Pooling für das Modehaus Peek & Cloppenburg Wie aus der Corona-Krise ein Projekt hervorging, das für mehr Unabhängigkeit und strategische Freiheit sorgte. 19 Der Roboter kann das ganz allein Automatisierung des FX-Managements beim Rohstoffhändler Cremer. 21 Ursachen und Konsequenzen von Rating- Downgrades Ein Blick hinter die Rating-Einstufungen bei Moody’s. 23 Transparenz schaffen, Potenziale heben – Multichannel-Payments im Fokus des Treasury Im Gespräch geben SLG-Berater Auskunft, warum das Thema auch in Ihrem Treasury eine Rolle spielen sollte. 26 Von der fragmentierten Bankenlandschaft zur Kernbankenstrategie Erfahren Sie, warum die E-Banking-Migration immer step by step erfolgen sollte. 28 „Kreditsicherheiten spielen wieder eine stärkere Rolle.“ Experteninterview zu veränderter Praxis und rechtlichen Perspektiven. Offenlegung nach § 25 Mediengesetz: Herausgeber + Medieninhaber: SLG Treasury GmbH, Beratung, Gertrude-Fröhlich-Sandner-Straße 3, 1100 Wien, Österreich, Tel.: +43-1-585 48 30, Fax: +43-1-585 48 30-15, E-Mail: info@slg.co.at, URL: www.slg.co.at Geschäftsführer: Georg Ehrhart, Philip Tüttö, Michael Juen Grundlegende Richtung: Unabhängige und objektive Information für Finanzverantwortliche, Treasurer und Banker im deutschsprachigen Raum Autoren und Mitarbeiter in dieser Ausgabe: Oliver Astl-Lipusz, Günther Bauer, Moritz Elser, Benedikt Grasel, Alexander Heugner, Bianca Kral, Dr. Edith Leitner, Edgard Neifeldt, Mario Offenhuber, Felix Stegmüller, Philip Tüttö, Emili Vetseva, Sandro Wendlberger, Elisabeth Winkler Produktion und Anzeigen verwaltung: SLG Treasury GmbH Grafische Umsetzung: dolezal:media, Susanne Dolezal- Ortner Druck: Print Alliance HAV Produktions GmbH, Druckhausstraße 1, 2540 Bad Vöslau Auflage: 18.000 Stück. Namentlich gekennzeichnete Beiträge müssen nicht der Meinung der Redaktion entsprechen. TreasuryLog ist auch online zu lesen auf www.slg.co.at/Publikationen 3
Power BI Dynamisches Treasury-Reporting bei Zeppelin: Wie aus Daten fundierte Entscheidungen werden Lange Zeit war ein zeitnahes und entscheidungsrelevantes Reporting für Treasury-Abteilungen mit hohem manuellem Aufwand verbunden. Dabei wurden diverse Berichte händisch aus ver- schiedenen Datenquellen zusammengestellt – eine äußerst fehleranfällige sowie ressourcen- intensive und zeitraubende Prozedur. Als Konsequenz wurde die Frequenz des Reportings häufig auf einen monatlichen Turnus limitiert. Um als strategischer Partner des Managements agieren zu können, ist das jedoch nicht ausreichend. Dafür ist eine tägliche und mitunter sogar unter- tägige Bereitstellung von Finanzkennzahlen notwendig. Das Beispiel der Zeppelin GmbH, einem Handels-, Engineering- und Dienstleistungskonzern, zeigt, wie durch die Implementie- rung einer modernen Business-Intelligence-Lösung (BI) auf Basis von Microsoft Power BI der Prozess transformiert wird und wie aus verteilten Datenquellen ein integriertes Steue- rungsinstrument geschaffen werden kann. 2. Fokussierung auf Wesentliches: Das Dashboard konzent- riert sich auf die erfolgskritischen Kennzahlen und Trends. Detaillierte Analysen sind durch interaktive Drill-down- Funktionen jederzeit möglich, ohne die Kernaussagen der übergeordneten Ansicht zu überlagern. 3. Transformation zur Entscheidungsgrundlage: Das ultimative Ausgangslage: Die Grenzen traditioneller Reporting- Prozesse Treasury-Abteilungen verwalten in ihren Treasury-Manage- ment-Systemen (TMS) eine große Menge geschäftskritischer Daten. In der Praxis wird die Ausschöpfung dieses Potenzials jedoch häufig durch operative Hürden erschwert. Typische Herausforderungen sind eine unzureichende Datensichtbar- keit, zersplitterte Datenquellen über verschiedene Systeme hinweg sowie die starren und standardisierten Reporting-Mög- lichkeiten vieler TMS-Anbieter. Die Folge ist ein ressourcen- intensiver Prozess, der von manuellen Datenaggregationen, einer hohen Fehleranfälligkeit und einem erheblichen Zeitauf- wand geprägt ist. Ein modernes CFO-Reporting dient nicht nur der Dokumenta- tion, sondern muss ein klares und verständliches Bild der aktu- ellen Unternehmenssituation zeichnen und als Grundlage für fundierte Managemententscheidungen dienen. Um dieses Ziel zu erreichen, wurden für das Projekt bei Zeppelin drei zentrale Leitlinien definiert: 1. Maximale Verständlichkeit: Ein effektives Reporting redu- ziert Komplexität, indem es intuitive Visualisierungen wie Diagramme und zentrale KPIs gezielt einsetzt. Eine selbst- erklärende Benutzeroberfläche führt den Anwender direkt zu den relevanten Informationen. Ziel besteht darin, Handlungsempfehlungen aus den Daten abzuleiten. Das Reporting soll nicht nur deskriptiv aufzeigen, was passiert ist, sondern durch die Identifikation von Trends und Risiken die Analyse des „Warum“ unterstützen und so proaktiv strategische Entscheidungen ermöglichen. Vor diesem Hintergrund wurde das Projekt initiiert, wobei das Ziel darin bestand, ein modernes Reporting zu entwickeln, das den manuellen Aufwand sowie die Fehleranfälligkeit reduziert und gleichzeitig die Reporting-Frequenz stark erhöht, um so eine dynamische Steuerung zu ermöglichen. Die Umsetzung bei Zeppelin: Von der technischen An- bindung zum logischen Datenmodell Der Erfolg der Implementierung eines integrierten Treasury- Dashboards hängt maßgeblich davon ab, die Schnittstelle zwi- schen der fachlichen Treasury-Welt und der technischen IT- Infrastruktur zu überbrücken. Die erste technische Hürde ist die Anbindung des Treasury- Management-Systems. Idealerweise stellen TMS-Anbieter standardisierte Programmierschnittstellen (APIs) zur Verfü- gung, die eine direkte und leistungsstarke Verknüpfung zum BI-Tool ermöglichen. Der Einsatz einer API bietet entscheiden- de Vorteile: Sie schafft einen zusätzlichen Sicherheitslayer zwischen der Datenquelle und dem Reporting-Tool und er- 4
Abb. 1: Kachelansichten bieten eine ausgezeichnete Möglichkeit, um wichtige Kennzahlen zu präsentieren. Bei der Auswertung handelt es sich um fiktive Daten. Abb. 2 (siehe rechts und unten): Der detaillierte Finanzstatus ermög- licht die Analyse der aktuellen sowie historischen Finanzsituation. Auswertungen können jederzeit auf aggregierter und auf Gesell- schaftsebene vorgenommen werden. Auf der Finanzierungsseite stellt die Übersicht externe und interne Verbindlichkeiten den jeweili- gen Kreditlinien gegenüber. Bei der Auswertung handelt es sich um fiktive Daten. 5
Über die Zeppelin GmbH: Was Anfang des 20. Jahrhunderts mit den Visionen des Grafen Zep- pelin in der Luftschifffahrt begann, mündete 1950 in der Unterneh- mensgründung der Zeppelin GmbH. Das Traditionsunternehmen mit Hauptsitz in Garching bei München bietet heute Lösungen in den Bereichen Bau- und Bergbaumaschinen, Landmaschinen, Vermie- tung, Baulogistik und Baustellenmanagement, Antrieb und Energie, Engineering und Anlagenbau an und entwickelt neue digitale Ge- schäftsmodelle für die Bauwirtschaft und Industrie. Die Zeppelin GmbH ist mit über 10.000 Mitarbeitenden in 26 Ländern weltweit vertreten und hat im Jahr 2024 3,8 Mrd. Euro Umsatz verzeichnet. leichtert das Hosting der Berichte in einer Cloud-Umgebung. Dadurch verbessern sich die Skalierbarkeit und der Zugriff. Wenn keine direkte API-Schnittstelle zur Verfügung steht, be- steht die Möglichkeit, die Daten in einem Zwischenschritt in eine zentrale Datenbank, beispielsweise einen Data Lake oder ein Data Warehouse, zu replizieren. Dieser Ansatz ist ebenfalls sehr flexibel, kann jedoch eine robustere IT-Infrastruktur und entsprechendes technisches Know-how erfordern. Die größte Herausforderung liegt jedoch selten in der rein technischen Anbindung selbst, sondern vielmehr in der logi- schen Strukturierung der Daten. Die Datenbasis von TMS-Sys- temen ist häufig historisch gewachsen, stark normalisiert und für Außenstehende nur schwer nachvollziehbar. An dieser Stelle wird das Datenmodell zum Herzstück der Lö- sung. In diesem Schritt werden die Rohdaten aus dem TMS nicht nur extrahiert, sondern auch logisch miteinander ver- knüpft. Tabellen mit Finanztransaktionen werden dabei mit Stammdaten (z. B. Gesellschaften, Konten) sowie Marktdaten oder Plandaten in Beziehung gesetzt. So wird eine konsistente und aussagekräftige Auswertung gewährleistet. Dies erfordert ein tiefes Verständnis sowohl der Treasury-Prozesse als auch der spezifischen Datenarchitektur des eingesetzten TMS. Die Wiederverwendung von Best-Practice-Datenmodellen, die auf Erfahrungen aus früheren Projekten basieren, kann die Im- plementierungszeit erheblich verkürzen. Dennoch unterschei- den sich Datenstrukturen und Geschäftsprozesse von Unter- nehmen zu Unternehmen. Genau hier liegt die Stärke einer flexiblen BI-Lösung wie Power BI: Sie bietet die notwendige Flexibilität, um auf Basis eines bewährten Grundmodells un- ternehmensspezifische Geschäftslogiken abzubilden und so eine maßgeschneiderte Reporting-Lösung zu schaffen. Das Ergebnis: Dynamik und Transparenz für den Zeppelin Konzern Nach der erfolgreichen Implementierung des Datenmodells bildet die Visualisierung in Power BI den finalen Schritt. Für Zeppelin wurde eine Suite interaktiver Dashboards entwickelt, die einen nahtlosen Übergang zwischen aggregierten Manage- ment-Ansichten und granularen Analyseebenen ermöglicht. Treasury Dashboard: Ein Management-Cockpit, das die we- sentlichen Steuerungskennzahlen des Konzerns verdichtet darstellt. Hierzu zählen unter anderem die Finanzierungs- struktur, die Konzernliquidität (Total Cash) sowie die Expo- sition gegenüber Währungsrisiken. 6 Finanzstatus: Eine detaillierte Aufschlüsselung der Finanz- position, inklusive Barmitteln, externer und interner Finanz- instrumente sowie Avalkreditlinien. Interaktive Drill-down- Funktionalitäten erlauben die Analyse von der aggregierten Konzernebene bis auf die Ebene einzelner Gesellschaften oder Transaktionen, um die Treiber spezifischer Entwick- lungen zu identifizieren. Liquiditätsplanung: Eine prospektive Analyse, die die ge- planten Cashflows aus operativen, investiven und finanzie- renden Tätigkeiten der Ist-Entwicklung gegenüberstellt. Dies ermöglicht eine kontinuierliche Überwachung der Liquiditätsentwicklung und die frühzeitige Identifikation potenzieller Abweichungen. Value-at-Risk-Analyse: Ein dediziertes Modul zur Quantifi- zierung von Marktpreisrisiken. Im Fokus steht hierbei die Ermittlung des potenziellen Verlusts aus Währungspositio- nen innerhalb eines definierten Zeitraums und zu einem be- stimmten Konfidenzniveau, um eine risikoadjustierte Steu- erung zu ermöglichen. Der entscheidende Vorteil der Power BI-Lösung liegt in ihrer Flexibilität. Die Treasury-Mitarbeiter von Zeppelin können nun eigenständig Anpassungen am Berichtslayout vornehmen, um neue Datenquellen (z. B. aus ERP-Systemen oder Excel-Tabellen) zu integrieren und ad hoc eigene Analysen zu erstellen. Das Projekt des Zeppelin Konzerns zeigt, wie der strategische Wert von Treasury-Daten systematisch erschlossen werden kann. Die Kombination aus einem leistungsstarken BI-Tool, ei- nem sorgfältig konzipierten Datenmodell sowie der engen Zu- sammenarbeit zwischen Fachexperten und der IT-Abteilung führt zu einer Reporting-Lösung, die operative Effizienzgewin- ne realisiert und dem Treasury eine verbesserte Grundlage für strategische Entscheidungen liefert. Die Autoren: Oksana Tillmann ist Treasury Manager bei Zeppelin GmbH. Benedikt Grasel ist Manager bei SLG. Emili Vetseva ist Consultant bei SLG.
für das Treasury-Management Systeme im Treasury stoßen beim Thema „Reporting“ oft an ihre Grenzen – sei es durch „starre“ Berichtsvorgaben, unzureichende Datenvisualisierung oder zersplitterte Daten- quellen. Diese Barrieren behindern eine effektive Datenanalyse und Entscheidungsfin- dung im Finanzbereich. SLG revolutioniert Ihr Treasury Reporting: FLEXIBILITÄT Überwinden Sie die Limitierungen herkömmlicher Berichtssysteme. Ge- stalten Sie individuelle Dashboards mit vollem Zugriff auf Ihre Treasury-Daten. DATA LAKE Mit Power BI konsolidieren wir alle Finanzdaten an einem Ort für einen umfassenden Überblick in Echtzeit. VISUALISIERUNG Analysieren Sie effiziente Trends und Schlüssel-Indikatoren durch dynami- sche Datenvisualisierungen. www.slg.co.at 7
Treasury & Finance Convention 2025 Über 400 Finanzprofis folgten der Einladung nach Schladming Mit über 400 Teilnehmenden und durchwegs positiven Rückmeldungen ging die dritte Aus- gabe der Treasury & Finance Convention (TFC) vom 10. bis 12. September über die Bühne. Ne- ben dem fachlichen Austausch standen, wie auch in den beiden Vorjahren, die Vorträge der hochkarätigen Speaker im Mittelpunkt. Die dritte „Treasury & Finance Convention” im congress Schladming konnte im Hinblick auf die Besucherzahl nahtlos an die erfreulichen Zahlen der Vorjahre anschließen. Dazu beigetragen haben auch 31 Partner und insgesamt 55 Vortra- gende, die ihre Expertise in 36 Vorträgen teilten. Im Mittel- punkt standen geopolitische Entwicklungen, disruptive Tech- nologien und systemische Anforderungen, welche die Finanz- branche zunehmend beeinflussen und auf die Unternehmen mit professionellem Finanz-Management reagieren müssen. Durch das Programm führte auch in diesem Jahr die Journa- listin Mariella Gittler. „Die Treasury & Finance Convention in Schladming hat sich in nur drei Jahren als zentraler Treffpunkt der Finanz-Community etabliert. Themen wie Herausforderungen in der Unternehmens- finanzierung, KI, Resilienz und Veränderungen im Zahlungsver- kehr prägen zunehmend den Arbeitsalltag im Finanzbereich. In 55 Vortragende volatilen Zeiten zeigt sich, dass professionelles Treasury- und Finanz-Management entscheidend für stabile Geschäftsmodelle und nachhaltiges Wachstum sind. Mit der TFC bieten wir auch in Ös- terreich eine Plattform, um Finanztrends, Chancen sowie Risiken im Treasury zu diskutieren und konkrete Lösungen zu entwi- ckeln“, resümiert Michael Juen, Managing Director und Partner bei SLG, die Entwicklung der Treasury & Finance Convention. Keynotes zu Standortpolitik und Umgang mit den USA Bundeskanzler a. D. Christian Kern sowie der USA- und Strate- gieexperte Julius van de Laar boten in ihren Keynotes Impulse zu Standortpolitik, Resilienz, geopolitischen Risiken und Ver- änderungen unter Trump 2.0. 8
Christian Kern, der heute als Unternehmer sowie Investor tätig ist, analysierte die Rahmenbedingungen für Europas Wirt- schaft und forderte mutiges Handeln: „Österreich und Europa brauchen eine Standortpolitik, die Investitionen ermöglicht und Talente bindet. Ohne entschlossene Maßnahmen riskieren wir, im globalen Wettbewerb weiter an Boden zu verlieren.“ Julius van de Laar, der auf Erfahrung in US-Wahlkämpfen zu- rückblicken kann, richtete den Blick auf die transatlantischen Beziehungen und die Rückkehr Donald Trumps ins Präsiden- 36 Fachvorträge tenamt. „Geopolitische Unsicherheit wirkt direkt auf Märkte und Unter- nehmensstrategien. Europa muss seine Resilienz stärken. Mit klarem Blick auf die USA und auf die Verringerung eigener Abhängig- keiten“, betonte van de Laar. Beide Keynotes machten deut- lich, wie eng politische Stabilität und wirtschaftlicher Hand- lungsspielraum verknüpft sind. Paneldiskussionen am Puls der Zeit Drei Paneldiskussionen vertieften die Kernfragen der Conven- tion. Unter dem Titel „Systemunterstützung im Treasury- und Cash-Management – Wunsch und Wirklichkeit“ diskutierten Alexander Fleischmann (Nomentia), Carsten Linker (Pfleiderer Group), Gudrun Schmid (SLG), Alexander Schwaiger (Lenzing Group) und Albert Waldhauser (IW Group) über das Potenzial mo- derner Treasury-Systeme und deren Implementierung. Deutlich wurde, dass Unternehmen zwar hohe Erwartungen an integrier- te Lösungen haben, diese für eine erfolgreiche Realisierung je- doch klare Prozesse und Change-Management erfordern. In seiner Keynote fordert der ehemalige österreichische Bundeskanz- ler Christian Kern mehr Entschlossenheit, um sich im internationalen Wettbewerb behaupten zu können. nutzen und bürokratische Hürden abbauen muss, um im glo- balen Wettbewerb attraktiv zu bleiben. In der Runde „Weichenstellung für den Wirtschaftsstandort“ befassten sich Severin Gruber (Bundesministerium für Wirtschaft, Energie und Tourismus), Thomas Leissing (Egger Holzwerkstoffe), Martin Seiter (Ober- bank) und Felix Strohbichler (Palfinger) mit Wettbewerbsfä- higkeit, Fachkräftemangel, Regulierung und der Bedeutung von Investitionen in Forschung und Innovation. Der Austausch machte deutlich, dass Österreich vorhandene Stärken gezielt Ein weiteres Panel mit Michael Juen (SLG), Harold Kostka (ehemaliger CEO der Winter- steiger Group), Dirk Kronshage (Deutsche Bank) und Annette Trawnicek (Hewlett Packard Enterprise) stellte Finanzen im Zu- sammenspiel mit Resilienz, Künstlicher Intelligenz und dis- ruptiven Innovationen ins Zentrum der Diskussion. Unter an- derem die Frage, wie Finanzabteilungen durch Automatisie- rung und datengetriebene Entscheidungen Risiken abfedern und Unternehmen zukunftsfitter machen können, wurde von 416 Teilnehmerinnen und Teilnehmer Julius van de Laar betonte im Gespräch mit Moderatorin Mariella Gittler die Wichtigkeit eines resilienteren und unabhängigeren Europas. 9
den Teilnehmenden im Panel besprochen. Die Diskussion zeigte, dass KI im Treasury angekommen ist und gewohnte Prozesse bereits jetzt verändert. Intensiver Austausch zu Fachthemen Neben Keynotes und Panels umfasste das Programm mehr als 30 weitere Vorträge. Vorgestellt und diskutiert wurden praxis- nahe Fragen zu Digitalisierung, Künstlicher Intelligenz, Zah- lungsverkehr, Liquiditätsplanung, Risiko-Management, Finan- zierung und Cash-Forecasting. Die Mischung aus hochkaräti- gen Keynotes, fachlich tiefgehenden Diskussionen und praxis- nahen Workshops wurde von den Teilnehmenden im Nachgang besonders positiv bewertet. Wie in den Vorjahren hat SLG die Treasury & Finance Conven- tion auch 2025 nach den Kriterien des „Österreichischen Um- weltzeichens Green Meetings & Green Events“ ausgerichtet. Damit wird ein ganz bewusstes Zeichen gesetzt, dass sich auch Veranstaltungen dieser Größenordnung der Schonung von Ressourcen und dem Klimaschutz unterordnen müssen. Die gesetzten Maßnahmen umfassen u. a., dass wir bei unse- ren Partnerhotels bevorzugt auf solche mit Umweltauszeich- nung setzen, eine klimafitte Form der Anreise mit der Bahn empfehlen und bei der Verpflegung Bioprodukte aus der Region sowie passend zur Saison verwendet werden. Wir bedanken uns bei allen Anwesenden und unserem enga- gierten Organisationsteam für die erfolgreiche dritte Ausgabe der Treasury & Finance Convention und hoffen, dass wir uns im kommenden Jahr an gleicher Stelle wieder treffen. Mehr Informationen finden Sie unter https://treasury- finance- convention.at/ Photo Credits: Harald Steiner Der Autor: Oliver Astl-Lipusz ist Head of Congress & Event Management bei SLG. liquidity planning risk management accounting cash management front office back office Schnelle Verarbeitung großer Datenmengen in Accounting und Liquiditätsplanung inklusive BI-Reports. Traumhafte TMS-Lösungen – Exzellenter Service! COPS GmbH Wien-Wetzlar-Hamburg-Prag www.corima.solutions www.copsgmbh.com
Payment Factory Von der historisch gewachsenen Struktur zum kostenoptimalen Setup Kundeneinzahlungen in ganz Europa, Lieferantenzahlungen über die gesamte Welt verstreut – das klingt nach einer idealen Ausgangssituation für eine Payment Factory. Ob es sich wirklich lohnt und wie die Umsetzung ausgestaltet sein sollte, haben TUI und SLG gemeinsam vor der Imple- mentierung konzeptionell erarbeitet. Im Jahr 2019 wurde im Zuge eines Treasury-Reviews die ge- samte Treasury-Abteilung des Touristikunternehmens TUI auf den Prüfstand gestellt. Dabei wurden für den Bereich Cash-Ma- nagement zwei wesentliche Optimierungsfelder identifiziert: Im gesamten Konzern bestanden zu dieser Zeit mehr als 1.600 Konten (bei rund 230 Gesellschaften). Jährlich wurden mehr als 130.000 Auslandszahlungen durchgeführt (bei rund 420.000 Transaktionen insgesamt). Das ermittelte Einsparungspotenzial bei Optimierung dieser beiden Punkte wurde auf mehrere hunderttausend Euro pro Jahr geschätzt. Da lohnt sich ein genauerer Blick definitiv. Vorstudie zur Payment Factory mit Detailanalyse Zunächst wurde im Jahr 2021 in einer umfassenden Vorstudie ein Design für eine potenzielle Payment Factory entworfen. Der Fokus lag dabei auf drei Säulen: inhaltliche Konzeption, technische Umsetzung und Business Case. Doch bevor Opti- mierungen skizziert werden konnten, musste zunächst allen Stakeholdern die historisch gewachsene Ist-Situation trans- parent gemacht werden: Verbindungen zu mehr als 130 Ban- kengruppen weltweit, eine heterogene Systemlandschaft und daraus resultierende Unterschiede in den Zahlungsprozessen der Gesellschaften. Es gab aber auch positive Aspekte: So wurden etwa 70 Prozent der konzernweiten Zahlungen bereits über die zentrale Stelle „Global Business Services“ abgewickelt. Definition des Scopes lässt viele Ausprägungen zu Eine der ersten Herausforderungen am Weg war die Frage, wie umfangreich die Payment Factory werden sollte. Für TUI sollte diese im besten Fall so großflächig wie möglich gestal- tet sein. Die Analyse zeigte allerdings schnell, dass regulatori- sche Vorgaben in einigen Ländern diesem Anspruch bzw. ei- ner Umsetzung im Weg standen. Andere Märkte waren schlicht zu klein. Erst ab mindestens 150 lokalen Zahlungen ließ sich über die Payment Factory ein positiver Effekt erzie- len. Für die Detailanalyse konnten letztlich 55 Länder und 215 Gesellschaften berücksichtigt werden. Überflüssige Konten und teure Auslandszahlungen wer- den eingespart Im nächsten Schritt skizzierten wir das Setup der Payment Factory und ermittelten die Einsparungspotenziale. Dabei lag der Fokus auf den bereits erwähnten Kernthemen Kon- tenanzahl und Auslandszahlungen. Die optimierte Konten- struktur sah vor, dass zukünftig jede Gesellschaft ein lokales Konto für Einzahlungen halten sollte, während Auszahlungen zentral über die Payment Factory laufen und über IC-Ver- rechnungskonten abgerechnet werden. Für den Zahlungs- verkehr war angedacht, dass die zentrale Inhouse-Bank Konten in allen relevanten Zielländern eröffnet – mit Aus- nahme des Euroraums, wo Deutschland als Hub dienen sollte. 11
Durch die zentrale Abwicklung entfällt die Notwendigkeit, in jeder Gesellschaft eigene Fremdwährungskonten zu führen. Stattdessen übernimmt die Inhouse-Bank die Zahlung in der Zielwährung über zentral geführte Konten. Dies führt zu einer schlankeren Kontenstruktur, reduziert Komplexität und schafft zusätzliche Effizienz im Zahlungsprozess. Ein weiterer Vorteil: Für Währungen, bei denen bislang kein ei- genes Konto bestand, übernimmt die Inhouse-Bank künftig die Konvertierung zentral – effizient und kostenoptimiert. Die Technik spielt eine wichtige Rolle Neben der funktionalen Ausgestaltung haben wir in der Vor- studie auch darauf geachtet, wie eine technische Umsetzung aussehen könnte. Ergebnisoffen wurden unterschiedliche Lö- sungen skizziert und Gespräche mit verschiedenen Anbietern geführt. Aufgrund der bestehenden ERP-Landschaft kristalli- sierte sich eine SAP-basierte Lösung als Empfehlung heraus, weil die meisten Gesellschaften bereits SAP nutzten. Dabei wa- ren folgende Kernmodule essenziell: Cash-Management (CM in- kl. BCM), Inhouse-Cash (IHC) bzw. das Nachfolgemodul Inhouse Banking (IHB) und Advanced Payment Management (APM). Wir erarbeiteten unterschiedliche Umsetzungsvarianten und stellten die Einbindungsmöglichkeiten in die bestehende Sys- temlandschaft dar. Da bei TUI noch keine S/4-Instanz zur Ver- fügung stand, fiel die Wahl auf einen Sidecar-Ansatz. Das heißt, die Inhouse-Bank agiert komplett losgelöst von allen an- deren Systemen und ist über Schnittstellen angebunden. Für die Bankenanbindung war die Multi-Bank-Connectivity (MBC) von SAP vorgesehen. Business Case zeigt deutlich positives Ergebnis Nachdem die konzeptionellen Aspekte – sowohl inhaltlich als auch technisch – feststanden, entwickelten wir den Business Case. Auf der Seite der Einsparungen standen neben der redu- zierten Anzahl an Konten, dem Ersatz von Auslandszahlungen durch Inlandszahlungen und besseren Konvertierungsmargen auch optimierte Bankgebühren. Diese waren von TUI nämlich seit einigen Jahren nicht mehr verhandelt worden. Ausgabenseitig waren vor allem die Implementierungskosten als Einmalzahlung sowie die laufenden Kosten für die Software von Bedeutung. Bei SAP war das Preismodell zu dieser Zeit ab- hängig vom Umsatz – und mit dem Ausbruch der Corona-Pan- demie 2020 hatten sich die Rahmenbedingungen für TUI zwi- schenzeitlich substantiell geändert. Um diesem Umstand ge- recht zu werden, rechneten wir zwei Business Cases: Einen mit den Zahlen von 2019 als Referenzwert und den anderen mit den aktuellsten Zahlen (und geringeren Kosten). Nach diversen internen Diskussionen wurde grünes Licht für die Umsetzung gegeben. Mittlerweile sind die ersten Länder live und die Potenziale werden sukzessive realisiert. Das in der Vorstudie erstellte Konzept diente nicht nur als Entschei- dungsgrundlage, sondern wurde von uns auch während der Im- plementierung immer wieder als Blaupause herangezogen. Photo Credits: TUI 12 Über 400 Hotels, eine umfangreiche Flotte von Flugzeugen und Schiffen und rund 67.000 Mitarbeitende: TUI ist einer der größten Player im Tourismusgeschäft weltweit. Die TUI Group ist ein weltweit führendes Touristikunternehmen mit Hauptsitz in Hannover. Seinen 33 Millionen Kunden bietet der Kon- zern integrierte Reisedienstleistungen, darunter über 400 Hotels, 18 Kreuzfahrtschiffe, fünf Fluggesellschaften mit über 130 Flugzeu- gen und 1.200 Reisebüros. Mit ihren Marken deckt TUI die gesamte touristische Wertschöpfungskette ab und erwirtschaftete im Ge- schäftsjahr 2024 mit rund 67.000 Mitarbeitenden einen Umsatz von rund EUR 23 Mrd. Die Autoren: Benjamin Deutsch ist Leiter Treasury bei TUI Business Services. Günther Bauer ist Partner bei SLG.
“ SLG ist wie eine große Familie, die gemeinsam wächst, sich gegenseitig unterstützt und Erfolge feiert. Kevin Eichenberger, Senior Consultant Treasurer gesucht! Als führende Kraft in der Treasury & Finance Beratung in der DACH-Region bieten wir dir die einzigartige Gelegenheit, deine Expertise in einem dynamischen und innovativen Umfeld einzubringen. Wir suchen eine engagierte Persönlichkeit, die sowohl fachlich als auch menschlich überzeugt. Wenn du bereit bist, eine spannende Heraus- forderung anzunehmen und Teil eines erfolgrei- chen Teams zu werden, freuen wir uns auf deine Bewerbung! CONSULTANT TREASURY & FINANCE (W/M/D) DEINE AUFGABEN DEINE BENEFITS Maßgeschneiderte Lösungen: Gemeinsam mit dei- Gemeinsam mit dei- nem Projektteam entwickelst du individuelle Strate- nem Projektteam entwickelst du individuelle Strate- gien zur Optimierung der Treasury-Prozesse unserer gien zur Optimierung der Treasury-Prozesse unserer Kunden. Kunden. Projektarbeit: Du arbeitest in verschiedenen Projekten Du arbeitest in verschiedenen Projekten zu Cash-Management, Risiko-Management, Treas- zu Cash-Management, Risiko-Management, Treas- ury-Systemauswahl und Corporate Finance mit. ury-Systemauswahl und Corporate Finance mit. Teamarbeit: Du bringst deine einzigartigen Talente Du bringst deine einzigartigen Talente und deine Persönlichkeit ein und trägst so zum Erfolg und deine Persönlichkeit ein und trägst so zum Erfolg unseres vielfältigen Teams bei. unseres vielfältigen Teams bei. Weiterbildung: Du hörst nie auf zu lernen und hast Du hörst nie auf zu lernen und hast Freude daran, dich weiterzuentwickeln. Freude daran, dich weiterzuentwickeln. Feedback-Kultur: Du lebst eine offene 360° Feed- Du lebst eine offene 360° Feed- back-Kultur und trägst zu einem ehrlichen und unter- back-Kultur und trägst zu einem ehrlichen und unter- stützenden Arbeitsumfeld bei. stützenden Arbeitsumfeld bei. Gelebte und prämierte Unternehmenskultur Gelebte und prämierte Unternehmenskultur Arbeiten im Büro oder Home-Office Arbeiten im Büro oder Home-Office Schöne Lounge zum Entspannen und für After- Schöne Lounge zum Entspannen und für After- Work Drinks Work Drinks Flexible Arbeitszeiten Flexible Arbeitszeiten Freie Getränke, Snacklade & Obstkorb Freie Getränke, Snacklade & Obstkorb Sport- und Freizeitangebot & Events Sport- und Freizeitangebot & Events Ein Team, das Spaß an der Arbeit und miteinander hat Ein Team, das Spaß an der Arbeit und miteinander hat 360⁰ Feedback-Kultur und ein offenes und ehrliches 360⁰ Feedback-Kultur und ein offenes und ehrliches Miteinander Miteinander Ein modernes Büro am Hauptbahnhof im QBC Cam- Ein modernes Büro am Hauptbahnhof im QBC Cam- pus, mit Lokalen und Einkaufsmöglichkeiten pus, mit Lokalen und Einkaufsmöglichkeiten Vielfältiges Benefitsprogramm Vielfältiges Benefitsprogramm DEIN PROFIL DEIN GEHALT Du hast ein abgeschlossenes Wirtschaftsstudium oder Du hast ein abgeschlossenes Wirtschaftsstudium oder vergleichbare Qualifikationen und mindestens 4 Jahre vergleichbare Qualifikationen und Erfahrung im Bereich Corporate Treasury/ Corporate im Bereich Corporate Treasury/ Corporate Finance Finance Du hast fundierte Kenntnisse in Microsoft-Office Du hast fundierte Kenntnisse in Microsoft-Office Programmen Programmen Du hast analytische Fähigkeiten und die Fähigkeit, kom- Du hast analytische Fähigkeiten und die Fähigkeit, kom- plexe Probleme zu lösen plexe Probleme zu lösen Du verfügst über eine hohe Affinität zur Gestaltung Du verfügst über eine hohe Affinität zur Gestaltung klar strukturierter Unterlagen mit nachvollziehbarem klar strukturierter Unterlagen mit nachvollziehbarem Argumentationsaufbau Argumentationsaufbau Du besitzt ausgeprägte Kommunikations- und Präsenta- Du besitzt ausgeprägte Kommunikations- und Präsenta- tionsfähigkeiten in Deutsch und Englisch tionsfähigkeiten in Deutsch und Englisch Du punktest mit deiner teamorientierten Arbeitsweise Du punktest mit deiner teamorientierten Arbeitsweise und hoher Kundenorientierung und hoher Kundenorientierung Bruttogehalt p.a. ab 65.000,- plus leistungsabhän- giger Jahresbonus. Du erhältst, abhängig von deinen Du erhältst, abhängig von deinen Fähigkeiten und deiner Berufserfahrung, ein persönli- Fähigkeiten und deiner Berufserfahrung, ein persönli- ches Angebot, das deutlich über dem Kollektivvertrag ches Angebot, das deutlich über dem Kollektivvertrag liegt. liegt. Für Arbeitnehmer in Österreich schreibt der Kollektiv- Für Arbeitnehmer in Österreich schreibt der Kollektiv- vertrag 2025 für diese Position im 4. Berufsjahr ein vertrag 2025 für diese Position im 4. Berufsjahr ein Mindestgehalt von EUR 43.974,- brutto p.a. vor. Arbeit- vor. Arbeit- nehmer:innen aus Deutschland erhalten einen deutschen nehmer:innen aus Deutschland erhalten einen deutschen Arbeitsvertrag (deutsches Recht). Die Anwesenheit im Arbeitsvertrag (deutsches Recht). Die Anwesenheit im Büro Wien ist nach einer Einarbeitungszeit nur ca. vier Büro Wien ist nach einer Einarbeitungszeit nur ca. vier Tage pro Monat erforderlich. Reisekosten übernimmt SLG. Tage pro Monat erforderlich. Reisekosten übernimmt SLG. JETZT BEWERBEN: www.slg.co.at/karriere www.slg.co.at/karriere ODER nutze unseren nutze unseren QR-Code: QR-Code: SLG Treasury GmbH Gertrude-Fröhlich-Sandner-Str. 3 1100 Wien, Österreich Tel +43 1 585 4830 Fax +43 1 585 4830 15 bewerbung@slg.co.at www.slg.co.at UID: ATU 161 054 08 UID: DE 328 557 049 Firmenbuch FN 59336 i Handelsgericht Wien
Finanzsymposium 2026 Mehr Raum, mehr Internationalität, mehr Zukunft Das Finanzsymposium hat sich in den vergangenen 35 Jahren als führender Branchentreff für Treasury und Finanzen in Europa etabliert. Mit über 3.000 Teilnehmenden ist es längst weit mehr als eine Fachkonferenz: Es ist Plattform, Netzwerk und Impulsgeber zugleich. 2026 schlägt die Veranstaltung nun ein neues Kapitel auf: mit dem Umzug ins RheinMain CongressCenter (RMCC) in Wiesbaden, einem erweiterten, internationaleren Konzept und einem neuen Erscheinungsbild. „Es gibt nichts Dauerhaftes außer der Veränderung.“ Im Sinne dieses Zitats des antiken griechischen Philosophen Heraklit, geht das Finanzsymposium künftig neue Wege und erstrahlt dabei im neuen Look. Das überarbeitete Corporate Design spiegelt die inhaltliche Weiterentwicklung wider: moderner, klarer, offener. Die neue visuelle Sprache unterstreicht den Anspruch, das Finanzsymposium noch stärker als europäische Leitveranstaltung zu positionieren und vermittelt zugleich die Dynamik, die das Event seit jeher auszeichnet. Der Standortwechsel ist mehr als nur eine logistische Ent- scheidung. Das RMCC bietet moderne Architektur, flexible Flächen und neueste Technik – ideale Voraussetzungen, um das Finanzsymposium in die Zukunft zu führen. „Alle reden von Transformation, wir setzen sie um“, sagt Oliver Astl-Lipusz, Head of Congress & Event Management bei der SLG Treasury GmbH. „Mit Wiesbaden schaffen wir die Grundlage, um Inhalte, Formate und Begegnungen noch relevanter und erlebbarer zu machen.“ Frische Formate, neue Erlebniswelten Neben bewährten Elementen wie den Masterclasses (vormals Workshops), dem Treasury Café oder der Main Stage präsen- tiert das Finanzsymposium 2026 auch neue Formate: Die Arena steht für pointierte Impulse und Diskussionen, das Economic Briefing liefert einen kompakten wirtschaftlichen Ausblick, und die neuen Connect Areas – von Treasury Lounges über Skybo- xes bis hin zum Working Hub – schaffen Räume für Austausch auf Augenhöhe. Neu ist auch die Focus Area, die bewusst Ruhe und Konzentration ermöglicht. Networking auf einem neuen Level Das Finanzsymposium bleibt ein Ort, an dem Kontakte entste- hen und Partnerschaften wachsen. Ob beim Business Break- fast, der Welcome Reception, der Gala Night oder in den neuen Lounges – die Möglichkeiten für das Networking werden noch unkomplizierter und gezielter. Kurze Wege, großzügige Flächen und durchdachte Zeitfenster machen Begegnungen planbar und zugleich spontan erlebbar. Internationaler denn je Ein zentrales Ziel der Weiterentwicklung ist die zunehmende Internationalisierung. Alle Vorträge werden simultan in mehre- re Sprachen übersetzt, renommierte internationale Speaker bringen globale Perspektiven ein, und die Themen reichen weit über die deutschsprachigen Märkte hinaus. Damit positioniert sich das Finanzsymposium noch klarer als europäischer Treff- punkt für die Treasury- und Finanz-Community. 14
„Chinas neue Weltordnung. Warum sich das Reich der Mitte nicht mehr herumschubsen lässt.“ So lautet der Titel der Keynote des Wirt- schaftsjournalisten und Bestsellerautors Frank Sieren. Margrethe Vestager war EU-Kommissarin und Vizepräsidentin der EU- Kommission. Sie wird über Wirtschaftspolitik im Dienste der Gesell- schaft referieren. Mehr als nur ein neuer Standort Mit Wiesbaden gewinnt die Veranstaltung nicht nur eine hoch- moderne Location, sondern auch ein attraktives Umfeld. Ho- tels, Restaurants und kurze Wege in der Stadt erleichtern die Teilnahme und machen den Besuch komfortabel. Das RMCC selbst steht für Nachhaltigkeit, Flexibilität und zukunftswei- sende Technik – Werte, die es zur perfekten Location für das Finanzsymposium machen. Trotz aller Veränderungen verspricht das Finanzsymposium 2026 wie eh und je drei Tage voller Dialog, Wissenstransfer und Inspiration. Top-Speaker inklusive, wie etwa die ehemali- ge EU-Kommissarin Margrethe Vestager, der renommierte Wirtschaftsjournalist Frank Sieren oder der Jurist und ehe- malige FIFA-Schiedsrichter Dr. Felix Brych. Über 1.000 Unter- nehmen werden vertreten sein – mit Fach- und Führungskräf- ten, die sich austauschen, voneinander lernen und gemein- sam neue Perspektiven entwickeln. Für Partner bietet das Event Sichtbarkeit, Gestaltungsräume und den direkten Zu- gang zu Finanzentscheidern. Überzeugen Sie sich selbst vom weiterentwickelten Konzept und der neuen Location und merken Sie sich den 6.–8. Mai 2026 schon einmal in Ihrem Ka- lender vor. „Wir wollen die Zukunft nicht nur begleiten, sondern gestal- ten“, fasst Oliver Astl-Lipusz die Vision der Veranstaltung zu- sammen. „Das Finanzsymposium ist dafür die Plattform – gemeinsam mit unseren Partnern und der gesamten Community.“ Wir freuen uns auf das Kennenlernen bzw. Wiedersehen am neuen Standort in Wiesbaden! Als Schiedsrichter hält Dr. Felix Brych den Rekord über die meisten Bundesliga-Einsätze und wird seine Erfahrungen in der Keynote „Stark entscheiden – auch wenn der Druck steigt” teilen. Der Autor: Oliver Astl-Lipusz ist Head of Congress & Event Management bei SLG. 15
Cash-Pooling Ein maßgeschneidertes Cash- Pooling für das Modehaus Peek & Cloppenburg Konfrontiert mit der Corona-Krise und verunsicherten Banken war Peek & Cloppenburg Düssel- dorf1 gezwungen, sein Cash-Pooling neu zu organisieren. Es folgte ein erfolgreiches Implemen- tierungsprojekt mit neu gewonnener Unabhängigkeit und strategischer Freiheit inklusive. Die Corona-Pandemie versetzte dem stationären Handel ei- nen schweren Schlag. Viele Unternehmen aus der Branche schlitterten in dieser Zeit in die Krise. Der Multimarken-Mode- händler Peek & Cloppenburg Düsseldorf stellte dabei keine Ausnahme dar. Zusätzliche strukturelle Probleme verschärf- ten die Situation, sodass das Unternehmen in eine wirtschaft- liche Schieflage geriet. In der Folge wurde im März 2023 ein Antrag auf Insolvenz in Eigenverwaltung gestellt. Doch bereits ein halbes Jahr später – zum 1. Oktober 2023 - kündigte das Amtsgericht Düsseldorf die Aufhebung des Schutzschirmver- fahrens an. Der Neustart war damit offiziell besiegelt. Doch für das Treasury-Team zeigte sich rasch, dass die Ausgangslage schwieriger war als gedacht. Im Rahmen des Schutzschirm- verfahrens mussten für einige Finanzierungspartner soge- nannte „Haircuts" vorgenommen werden. In der Folge ent- schieden sich manche dazu, die Zusammenarbeit nicht fortzu- 1 Unter dem Namen Peek & Cloppenburg firmieren zwei voneinander unabhängige Unternehmen mit den jeweiligen Hauptsitzen in Düsseldorf und Hamburg. Dieser Artikel bezieht sich auf die Peek & Cloppenburg B.V. & Co. KG, Düsseldorf. 16
setzen und keine weiteren Kreditlinien bereitzustellen. Dies führte dazu, dass P&C Düsseldorf das erforderliche Working- Capital eigenständig (vor-) finanzieren musste. Eine enorme Herausforderung für ein saisonal geprägtes Ge- schäftsmodell. Um die Waren für die Folgesaison anzuzahlen, standen bereits im Frühjahr 2024 hohe Einkaufsvolumina an. Die Liquidität innerhalb des Konzerns musste also dorthin ge- steuert werden, wo sie benötigt wurde. Ziel: Bündelung der Liquidität Ein klassisches Cash-Pooling über eine Bank wäre naheliegend gewesen, dafür mangelte es jedoch an Intraday-Linien. Ange- sichts der Insolvenzvergangenheit war kein Finanzinstitut bereit, diese zur Verfügung zu stellen – zu groß war die Unsicherheit hinsichtlich der künftigen Geschäftsentwicklung. Somit musste eine interne Lösung zur Liquiditätsbündelung gefunden werden. Das Fundament für die Lösung war schnell gefunden: Mithilfe eines fortschrittlichen Treasury-Management-Systems sollte ein regelbasiertes, automatisiertes Cash-Pooling umgesetzt werden – unabhängig von etwaigen Banken und Kontostruktu- ren. Dank flexibler Systemarchitektur konnten dafür auch un- terschiedliche Kommunikationskanäle (EBICS, H2H, SWIFT) und Formatanforderungen herangezogen werden. Vonseiten P&C Düsseldorf wurden die Rahmenbedingungen definiert und die Systemeinstellungen entsprechend vorge- nommen: Festlegung der teilnehmenden Bankkonten Definition von Mindestübertragshöhen und Zielsalden Einrichtung von Verrechnungskonten mit hinterlegbaren Re- ferenzzinsen + Marge inkl. automatisierter Zinsabrechnung Bestimmung und Kommunikation von festgelegten Verwen- dungszwecken zur Identifikation von Cash-Pooling-Trans- aktionen Konfiguration von Jobs für Pooling-Vorschläge bis hin zur automatisierten Ausführung der Zahlungen Vereinbarungen zur Zahlungsabwicklung T+1, sodass Aus- gänge und zugehörige Pooling-Überträge für den Folgetag ausgeführt werden können Neben der technischen Umsetzung mussten für eine nachhal- tige Lösung auch rechtliche, prozessuale und steuerliche As- pekte konsequent ergänzt werden. Regelwerk im Innenverhältnis: Klarheit schafft Sicher- heit Ein zentrales Element war die Einführung einer gruppenweiten Cash-Pooling-Richtlinie. Diese definiert die Struktur, Verant- wortlichkeiten und operativen Abläufe verbindlich für alle be- teiligten Gesellschaften. Sie dient als internes Regelwerk und schafft die Grundlage für Transparenz und Einheitlichkeit. Parallel dazu wurde ein Cash-Pooling-Vertrag aufgesetzt, der die besondere Situation von P&C Düsseldorf berücksichtigte. Aufgrund des Schutzschirmverfahrens war es essenziell, allen Beteiligten – insbesondere den lokalen Geschäftsführern – ein hohes Maß an Sicherheit zu bieten. Informations- und Kündi- gungsrechte wurden sorgfältig formuliert, mit mehreren An- Cash-Pooling damals und heute Der Begriff Cash-Pooling hat in den letzten Jahren einen grundle- genden Wandel erfahren. Noch vor rund einem Jahrzehnt war damit meist eine klar definierte Bankendienstleistung gemeint. Typi- scherweise in Form eines Zero- oder Target-Balancings zur tägli- chen Liquiditätskonzentration auf einem Hauptkonto. Mit der fort- schreitenden Digitalisierung in den Treasury-Abteilungen sind hier neue Optionen hinzugekommen. Moderne Treasury-Management- Systeme ermöglichen heute ein regelbasiertes, systemseitiges Cash-Pooling. Mittels automatisierter Workflows werden Überträ- ge physisch ausgeführt. Damit hat sich auch die Definition von Cash-Pooling verändert. Heute umfasst der Begriff nicht mehr nur bankenseitige Strukturen, sondern auch automatisierte oder sogar manuelle Cash-Poolings, sofern diese der zentralen Steuerung und Bündelung von Liquidität dienen. In der aktuellen Definition ist nicht mehr ausschlaggebend, mit welcher Bank das Cash-Pooling ausgeführt wird, sondern zunehmend ob bankenseitig, systemsei- tig oder manuell gesteuert wird. waltskanzleien diskutiert und rechtlich abgestimmt, um die Akzeptanz innerhalb der Gruppe zu sichern. Auch die Preisgestaltung für das Cash-Pooling (und andere in- terne Finanztransaktionen) erfolgte mit Weitblick: Angelehnt an die OECD-Richtlinien wurde ein belastbares Transferpreis- modell entwickelt. Insbesondere durch den neuen CFO, Dr. Tim Mundhenke, wurde dieses Thema priorisiert, damit die zuge- hörige Dokumentation den Kriterien der Transparenz und Revi- sionssicherheit entspricht. Kommunikation als Schlüsselelement Ohne eine klare Kommunikationsstrategie innerhalb der Grup- pe wären all diese Maßnahmen jedoch wirkungslos geblieben. Von Anfang an wurde auf Offenheit und Dialog gesetzt. Beden- ken wurden frühzeitig adressiert, Rückmeldungen aktiv aufge- nommen und haben mitunter Eingang in die Informations- pflichten gefunden. Daraus resultierend erhalten beispielswei- se alle Cash-Pool-Teilnehmer mittlerweile volle Transparenz über den Liquiditätsstatus des Teilkonzerns, die eigene Nut- zung des Cash-Pools, aber auch die Inanspruchnahmen der weiteren Teilnehmer. Dieses Maß an Offenheit förderte nicht nur das Vertrauen, sondern beseitigte auch letzte Haftungsbe- denken der Geschäftsführungen vor Ort. Der Weg zur Vertrags- unterzeichnung als Basis für ein funktionierendes, nachhalti- ges Cash-Pooling wurde so geebnet. Pünktlicher Launch der zukünftigen Struktur Nachdem auch die juristisch formellen Punkte umgesetzt und abgeschlossen wurden, stand dem Go-live nichts mehr im Wege und P&C Düsseldorf konnte schlussendlich auf „das Knöpfchen“ drücken. Damit stand die Liquidität planmäßig vor den notwendigen Einkaufsprozessen zentral zur Verfügung. Das Team um den Head of Treasury, Christian Lode, konnte in diesem Projekt seine umfassende Expertise einbringen. Mit tiefem Verständnis für das Treasury-Management-System, so- 17
wohl aus Anwender- als auch aus Implementierungsperspek- tive, wurde die gewählte Struktur operativ und technisch auf- gebaut und umgesetzt. Der Einstieg erfolgt zunächst mit manueller Freigabe der Cash-Pooling-Überträge, um letzte Plausibilitätsprüfungen durchführen zu können. Perspektivisch wird der Prozess je- doch vollständig automatisiert. Pooling-Intervalle können nun flexibel je nach Konto und Be- darf täglich, wöchentlich oder monatlich festgelegt werden. Auch Zielsalden lassen sich dynamisch anpassen. Das System arbeitet im Hintergrund – vergleichbar mit einem klassischen Banken-Pooling, nur unabhängig und individuell steuerbar. Ein weiterer Entwicklungsschritt ist bereits angedacht: Durch die Nutzung von SEPA Instant Payments soll künftig auch eine taggleiche Umsetzung des Cash-Poolings möglich werden. Ein Umstieg auf ein bankenseitiges Cash-Pooling ist derzeit kein Thema, obwohl erste Finanzinstitute wieder Interesse an einer Zusammenarbeit signalisieren. Für P&C Düsseldorf besteht ak- tuell kein Grund, die neu gewonnene Unabhängigkeit und strate- gische Freiheit aufzugeben. Derzeit gewährleistet die Gruppe ih- ren Geschäftsbetrieb durch die eingerichteten Strukturen aus eigener Liquidität und mittlerweile stabilisierter Profitabilität. Über Peek & Cloppenburg Die Peek & Cloppenburg Gruppe mit Hauptsitzen in Düsseldorf und Wien hat sich als einer der größten Multimarken-Modehändler in Europa etabliert. Rund 16.000 Mitarbeitende sind in 16 Ländern für die Unternehmensgruppe tätig. Mit fünf Onlineshops und über 170 zentral gelegenen Verkaufshäusern bietet Peek & Cloppenburg eine vielfältige Auswahl kuratierter Modetrends - von Premium- Labels über angesagte junge Marken bis hin zu innovativen Exklu- sivmarken. Der Autor: Edgard Neifeldt ist Manager bei SLG.
Hedging Der Roboter kann das ganz allein Als Rohstoffhändler kauft und verkauft Cremer laufend Waren wie Pflanzenerzeugnisse, Chemikalien oder Mineralien. Dabei kommen unterschiedlichste Währungen zum Einsatz. Um die daraus resultierenden Währungsrisiken stets im Griff zu haben, müssen Sicherungen zeitnah durchgeführt werden. Durch eine syste- matische Herangehensweise und erhöhte Stan- dardisierung wurde ein Business Case für einen hohen Grad an Automatisierung geschaffen. Im Jahr 2021 befanden wir uns mitten in der Umstellung unse- res ERP-Systems, über das auch der Rohstoffhandel abgewi- ckelt wird. Im Zuge dessen wurde im Group Treasury beschlos- sen, sich das Thema FX-Management genauer anzusehen: Ab- sicherungen in diesem Bereich waren in der Vergangenheit mit gewissen Freiheitsgraden beim Abschluss und viel manuellem Aufwand verbunden. Darüber hinaus war die monatliche Be- wertung der Geschäfte nur in Excel umgesetzt. Der hohen Flexibilität dieser Lösung standen die Fehleranfälligkeit und viele manuelle Einzelschritte gegenüber. Standardisierung schafft Struktur Im ersten Schritt wurden die verschiedenen Anwendungsfälle für Absicherungen im Bereich des Rohstoffhandels analysiert. Dafür haben wir gemeinsam mit SLG einen Entscheidungs- baum erstellt, in dem die unterschiedlichen Kombinationen aus Ein- und Verkaufswährung sowie die Zeitpunkte der Preis- festsetzung aufgezeigt wurden. Insgesamt wurden sieben un- terschiedliche Szenarien identifiziert, die jeweils eine diffe- renzierte Herangehensweise an die Sicherung der mit ihnen verbundenen Fremdwährungsrisiken erfordern. Als unsere Heimwährung stand dabei jeweils der Euro im Vordergrund: 19
Das Ergebnis aus jedem Handelsgeschäft sollte entsprechend in Euro gesichert werden. Start der Automatisierung im ERP-System Nachdem bereits alle Handelsgeschäfte im ERP-System erfasst wurden (wir verwenden Business Central in einem Microsoft Dynamics-Umfeld), war eine Umsetzung der automatischen Si- cherung dort unser erster Ansatzpunkt. Unser Software-Imple- mentierungspartner erarbeitete dafür ein entsprechendes Um- setzungskonzept, das wir gemeinsam mit SLG kritisch hinter- fragten und an einigen Stellen inhaltlich nachschärften. Das Ergebnis sind unterschiedliche, aber jeweils regelbasierte Sicherungskonzepte für die sieben Szenarien, die wir im Vor- feld ermittelt hatten. In der Umsetzung wurde darauf Rück- sicht genommen, dass unsere Händler möglichst wenig durch die FX-Prozesse beeinflusst werden und sich stets auf hoch- aktuelle Kurse verlassen können, ohne die Möglichkeit einer manuellen Manipulation. Die Sicherungsbedarfe werden beim Speichern eines Handels- vertrages (oder einer Vertragsänderung) in konkrete Sicherungs- anfragen mit allen notwendigen Informationen (Fälligkeitstag, Betrag, Währungspaar) überführt, welche in weiterer Folge auto- matisch an unsere Handelsplattform 360T geschickt werden. Das Erstellen der korrekten Sicherungsanfrage im ERP-Sys- tem war jedoch nur der erste Schritt auf dem langen Weg zu einem vollautomatischen Straight-Through-Prozess. Nachdem wir in der Vergangenheit keinen einheitlichen Devisenhandels- prozess hatten, sind wir im Zuge des beschriebenen Projekts auf die bankenunabhängige Plattform 360T umgestiegen. Mit deren Execution Management System (EMS) konnten wir auch den Geschäftsabschluss vollständig automatisieren: Jede aus dem ERP übermittelte Anfrage wird automatisch über die Plattform an die Banken weitergeleitet, wobei der Abschluss immer mit der bestbietenden Bank erfolgt. Rückmeldung an ERP und TMS Nach dem automatischen Abschluss werden die Daten des Si- cherungsgeschäfts sowohl in das ERP-System als auch in un- ser TMS (wir verwenden ITS von ION) überführt. Im ERP werden die Geschäftsinformationen dafür verwendet, die nächsten Prozessschritte (beispielsweise Buchung mit dem Sicherungs- kurs und Vorbereitung des Hedge-Accountings) zu ermögli- chen. Im TMS erfolgen die Verwaltung und Bewertung sowie das Settlement der Sicherungsgeschäfte. Auch die Bestäti- gung gegenüber den Banken läuft darüber. Hier haben wir uns zusätzlich für die Services von Finastra entschieden. Dorthin werden alle Geschäfte vom TMS automatisch übermittelt und die Rückmeldung wird entsprechend verarbeitet. Für die Abwicklung der Geschäfte bei Fälligkeit haben wir die Settlement Instructions aller Banken im TMS hinterlegt: Wir überweisen automatisch aus dem System heraus auf die Nost- ro-Konten der Banken und diese wiederum auf unsere FX-Kon- ten, die wir nur mehr bei einer Bank halten. Dieses Setup macht die vielen Devisenkonten bei den unterschiedlichen Banken obsolet. Zusätzlich werden alle Überweisungen voll- 20 Bei Cremer werden die FX-Absicherungen jetzt automatisch gehan- delt. Dies sorgt für effiziente Prozesse, klare Handlungsanweisungen und somit auch für mehr Sicherheit. (Photo Credit: Torsten Asmus) automatisch vom TMS durchgeführt. Und natürlich erfolgt auch die Buchung der Settlements vollautomatisch. Treasury-Mitarbeitende beschränken sich auf Excep tion- Handling Der gesamte Prozess wurde so aufgesetzt, dass von der Er- mittlung des Sicherungsbedarfs bis zum Settlement der Ge- schäfte keine manuellen Eingriffe notwendig sind. Natürlich wurden diese jedoch im Prozess für den Fehlerfall vorgesehen: Wenn beispielsweise nicht ausreichend Banken gemäß unse- res Regelwerks quotieren oder das Matching nicht erfolgreich durchgeführt werden kann. Bislang kamen diese Fehlerroutinen kaum zum Einsatz. Im letzten Jahr haben wir mehr als 10.000 Geschäfte vollautoma- tisch und ohne manuellen Eingriff durchgehandelt. Wir sind mit dem neuen Setup sehr zufrieden und würden den Prozess jederzeit wieder in dieser Form aufsetzen. Die Peter Cremer Unternehmensgruppe mit Sitz in Hamburg ope- riert weltweit in den drei Divisionen Handel & Logistik, Oleochemie und Ernährung. Der Bereich Handel umfasst den internationalen Handel mit landwirtschaftlichen und industriellen Rohstoffen für die weiterverarbeitende Industrie (wie bspw. Melasse, Getreide, Stahl, Chemie, Erze und Mineralien). Mit rund 60 Gesellschaften ist Cremer in 19 Ländern weltweit vertreten. Der Autor: Marcel Hauburg ist Leiter Group Treasury bei Cremer.
Sovereign Ratings Ursachen und Konsequenzen von Rating-Downgrades Am 16. Mai 2025 geschah, was viele lange für undenkbar hielten: Die USA verloren ihr letztes noch verbliebenes AAA-Rating, nachdem auch Moody‘s die Kreditwürdigkeit auf AA+ herabstufte. Damit folgte die letzte der drei großen Ratingagenturen dem Beispiel von S&P (2011) und Fitch (2023). Innerhalb der G7-Volkswirtschaften sind nicht nur die USA von Herabstufungen betroffen. Im September 2025 ereilte Frankreich das gleiche Schicksal. Fitch senkte die Bonitäts- bewertung der „Grande Nation“ von AA auf A+. Im Oktober und November werden voraussichtlich auch Moody‘s und S&P folgen. Diese Entscheidungen sind ein klares Signal dafür, dass selbst die größten Volkswirtschaften der Welt nicht immun gegen Ri- siken sind. Um die richtigen Lehren daraus zu ziehen, werfen wir einen Blick in die „Black Box“ der Rating-Agenturen und de- ren Entscheidungskriterien. Woher kommt ein Rating? Die Vergabe einer Rating-Note bzw. deren Anpassung ist keine willkürliche Entscheidung, sondern folgt einer klaren Metho- dik. Bei Moody's basiert das Sovereign Rating beispielsweise auf vier Hauptfaktoren: 1. Ökonomische Stärke, 2. Stärke der Institutionen und Governance, 3. Fiskalische Stärke und 4. Anfälligkeit für Eventrisiken. Die Herabstufung der USA ist ein klassisches Beispiel dafür, wie eklatante Schwächen in einigen Bereichen die Stärken in anderen überlagern können. Eine kurze Evaluation der Haupt- faktoren: Ökonomische Stärke: Hier punkteten die USA weiterhin. Mit einer riesigen, diversifizierten Wirtschaft und einem hohen Pro-Kopf-Einkommen erzielt das Land in den Metriken „Growth Dynamics“, „Scale of the Economy“ und „National In- come“ weiterhin Bestnoten. Diese Faktoren allein hätte das AAA-Rating gestützt. Fiskalische Stärke (Das Kernproblem): Dieser Faktor war entscheidend für die Herabstufung. Die Methodik betrach- tet hier insbesondere die Schuldenlast (Debt Burden) und die Schuldentragfähigkeit (Debt Affordability). • Bei der Kennzahl „General Government Debt / GDP“ lag die Schuldenquote der USA 2024 bei über 120 Prozent. Ein Blick in die Scorecard von Moody's (siehe Abbildung 2) zeigt, wie gravierend dieser Wert ist: Er entspricht der Bewer- tungskategorie „B3“ – einem Wert, der tief im spekulativen Bereich liegt und die immense quantitative Belastung sig- nalisiert. • Auch die erwartete Entwicklung fließt in die Bewertung mit ein. Unter dem Anpassungsfaktor „Expected Change in Debt Burden“ (in der Abb. 2 nicht angeführt) dürfte die Pro- gnose anhaltender Defizite zu einer negativen Anpassung geführt haben. Stärke der Institutionen und Governance (Der Katalysator): Dieser Faktor beantwortet die Frage, warum die fiskalische Schieflage nicht behoben wird. Hier war die „Policy Effec- tiveness“ (Politikeffektivität) ausschlaggebend. Sie wird unter anderem daran gemessen, ob Schulden, die in einer Rezession aufgebaut wurden, in Phasen des Wachstums wieder reduziert werden. Dies ist in den USA seit der Fi- nanzkrise 2008 nur unzureichend geschehen. Ein weiterer Faktor, der die Policy Effectiveness beeinflusst, ist die Ent- wicklung des Staatshaushalts. Während für ein AAA-Rating ein Überschuss an Staatsmitteln erwartet wird, haben die USA im Jahr 2024 ein Staatsdefizit von USD 1,8 Billionen ausgewiesen. Ein Anstieg des Defizits in den folgenden Jahren wird zudem erwartet. Was sind die Konsequenzen? Eine Rating-Herabstufung hat für den Finanzmarkt einen ho- hen Informationscharakter. So deuten mehrere Forschungsar- beiten1 darauf hin, dass Rating-Downgrades (und auch der oft vorangehende Anstieg der CDS-Spreads) negative Auswirkun- gen auf den jeweiligen Währungskurs haben können. Hierbei spielt auch das anfängliche Rating-Niveau eine Rolle. Die negativen Auswirkungen eines Downgrades sind umso stärker, je niedriger das Rating des Landes bereits vor dem Ereignis war. Im Fall der USA wäre demnach eine geringe Verschlechterung des USD-Kurses im Zuge der Downgrades am 16. Mai 2025 zu erwarten gewesen. Und in der Tat hat der USD-Währungsindex DXY, der die Stärke der US-Währung im Vergleich zu mehreren anderen misst, seinen Wert von damals bisher nicht wieder zu- rückgewinnen können. 21
Factor ECONOMIC STRENGTH INSTITUTIONS AND GOVERNANCE STRENGTH FISCAL STRENGTH Sub-factor Growth Dynamics Scale of the Economy National Income Adjustment to Factor Score Sub-factor Weighting 35% 30% 35% 0 to 9 notches Quality of Institutions 40% Policy Effectiveness Adjustments to Factor Score 60% 0 to 3 notches 0 to 3 notches Dept Burden Dept Affordability 50% 50% Adjustments to Factor Score 0 to 6 notches 0 to 3 notches SUSCEPTIBILITY TO EVENT RISK Political Risk Government Liquidity Risk Minimum Function Minimum Function Banking Sector Risk External Vulnerability Risk Adjustment to Factor Score 0 to 2 scoring categories Minimum Function 0 to 2 scoring categories Minimum Function 0 to 2 scoring categories 0 to 2 scoring categories Abb. 1: Die Hauptfaktoren, die die Bonitätsbewertung bei Moody’s beeinflussen. Factor: Fiscal Strength Metric Weigth aaa aa1 aa2 ba1 ba2 25% ≤5 5– 20 20– 30 65– 70 70– 75 ba3 75– 80 b1 b2 80– 90 90– 100 b3 100– 120 caa1 120– 130 25% ≤10 10– 80 80– 120 240– 260 260– 280 280– 320 320– 360 360– 400 400– 450 450– 500 Sub-factor Dept Burden Metric General Government Dept/GDP (%) General Government Dept/ Revenue (%) Abb. 2: Moody’s Scorecard Der Autor: Sandro Wendlberger ist Consultant bei SLG. Diese Skepsis zum Dollar führt auch zu sogenannten „Debasement Trades“. Die- se Handelsstrategie verfolgt das Ziel, sich von einer oder mehreren Währun- gen loszulösen, die als zu unsicher ange- sehen werden. Die Flucht aus dem US- Dollar mancher Investoren könnte eini- gen Experten zufolge zur Aufwertung al- ternativer Safe Havens, wie z. B. Gold und Silber, in diesem Jahr beigetragen haben. Auch auf Unternehmensebene können Änderungen der Staatsbonität Konse- quenzen nach sich ziehen. In wissen- schaftlichen Studien2 wurden bei- spielsweise Belege dafür gefunden, dass die Aufschläge auf syndizierte Un- ternehmenskredite nach einer staatli- chen Rating-Herabstufung signifikant ansteigen. Der Markt wartet nicht auf die Agenturen Agenturen reagieren oft spät auf sich anbahnende Probleme, die der Markt in der Regel schon zuvor antizipiert. Die Spreads für US-Kreditausfallversiche- rungen (CDS) weiteten sich bereits im April 2025 deutlich aus, während die tatsächliche Herabstufung durch Moody's im Mai kaum noch eine Reakti- on im CDS-Markt auslöste. Dieser hatte die Verschlechterung der fiskalischen und institutionellen Faktoren bereits eingepreist. Daher ist es dringend ge- boten, im gängigen Marktradar nicht nur die genutzten Hauptwährungen oder eigene Anleihe-Spreads zu über- wachen, sondern auch sehr genau die Ratings und CDS der jeweiligen Haupt- märkte im Auge zu behalten. So wird man von der nächsten negativen Nach- richt von Fitch, Moody’s oder S&P nicht überrascht. 1 Balima, Minea, & Vinturis (2023) „Do sovereign credit rating events affect the foreign exchange market? Evidence from a treatment effect ana- lysis“; Della Corte, Sarno, Schmeling, & Wagner (2021) „Exchange Rates and Sovereign Risk” 2 Drago & Gallo (2017) „The impact of sovereign rating changes on European syndicated loan spreads: the role of the rating-based regu- lation” 22
Zahlungsmanagement Transparenz schaffen, Potenziale heben – Multichannel-Payments im Fokus des Treasury In den letzten Ausgaben des TreasuryLog haben wir uns der Rolle des Treasury in der Zahlungs- abwicklung und der Auswahl neuer Partner in diesem Bereich gewidmet. In diesem Gespräch mit TreasuryLog berichten die beiden SLG- Berater Moritz Elser und Felix Stegmüller über ihre Praxiserfahrungen mit dem Thema Multi channel-Payments, warum sich Treasury- Abteilungen intensiv mit der Materie auseinan- dersetzen sollten und wie man strukturiert an das Thema herangeht. TreasuryLog: Inwiefern sind Multichannel-Payments ein Thema im Treasury? Wo seht ihr die zentralen Schnittpunkte? Moritz Elser: In der Praxis sehen wir häufig, dass das Manage- ment von Multichannel-Payments nicht direkt im Treasury angesiedelt ist. Aus unserer Sicht sollte sich Treasury aber trotzdem aktiv mit dem Thema auseinandersetzen, da es ne- ben der operativen Zahlungsabwicklung eine Reihe weiterer Berührungspunkte mit klassischen Treasury-Aufgaben gibt. So sind Multichannel-Payments etwa bei der Liquiditätssteu- erung und für eine zielgerichtete Kontendisposition von gro- ßer Relevanz. Zudem sollten auch die Transparenz bei FX- Zahlungsströmen und das Kontrahentenrisiko nicht außer Acht gelassen werden. TreasuryLog: Von Treasurern wird auch immer wieder kritisiert, dass Unternehmen häufig zu lange an einem bestehenden Setup in diesem Bereich festhalten. Moritz Elser: Ja, das sollte regelmäßig auf den Prüfstand ge- stellt werden. Der Payment-Markt ist in ständiger Bewegung. Fusionen und Übernahmen, neue Anbieter und regionale Ver- schiebungen verändern die Marktlandschaft laufend. Hinzu kommt die rasante technologische Entwicklung im Payment- Bereich: Neue Lösungen und Tools entstehen in kurzen Zyk- len, wodurch sich regelmäßig neue Möglichkeiten für Prozes- soptimierungen ergeben. Es empfiehlt sich daher, alle paar Jahre das eigene Setup zu durchleuchten sowie den Markt zu sondieren und zu prüfen, ob bestehende Lösungen noch zum eigenen Bedarf passen. Darüber hinaus bieten Neuver- handlungen von Konditionen oder gezielte Ausschreibungen häufig erhebliche Einsparungspotenziale wodurch nicht nur Prozesse, sondern auch Kostenstrukturen optimiert werden können. TreasuryLog: Wie kann man sich im Unternehmen einen Über- blick über das aktuelle Payment-Setup verschaffen und die An- forderungen an einen zukünftigen Anbieter definieren? Felix Stegmüller: Der Schlüssel liegt im abteilungsübergrei- fenden Austausch. Alle Stakeholder aus dem Online- und POS-Geschäft sollten einbezogen werden, um ein vollständi- ges Bild der Zahlungsstrukturen zu erhalten. Bei internatio- nalen Unternehmen ist der Dialog mit lokalen Verantwortli- chen ebenso wichtig, da sich Marktgegebenheit, der lokal notwendige Zahlarten-Mix und sonstige Anforderungen wie beispielsweise POS-Hardware von Land zu Land stark unter- scheiden können. 23
Felix Stegmüller (l.) und Moritz Elser (r.) sehen in der Praxis immer wieder, dass eine strukturierte Ausschreibung, etwa über die SLG Tender Platform, für Effizienz sorgt. Ein bewährter Ansatz ist eine strukturierte Fragebogenerhe- bung im Konzern: Dabei werden Mengengerüste, Transaktions- volumina, aktuelle Preisstrukturen und technische Anforde- rungen systematisch erhoben. Auf dieser Basis lassen sich nicht nur die Ist-Situation, sondern auch Potenziale und Hand- lungsfelder klar ableiten. Technisches Setup: Im E-Commerce stellt sich die Frage, ob Zahlungsdienstleister bzw. Zahlarten direkt angebunden oder über eine Payment Orchestration Platform (POP) ge- steuert werden sollen. Für den POS-Bereich sind wiederum Hardware-Anforderungen sowie die Entscheidung zwischen Miet- und Kaufmodellen bei Terminals zentral. TreasuryLog: Wie kann man die gewonnenen Erkenntnisse nut- zen, um Potenziale tatsächlich zu heben? Moritz Elser: Sobald für die nötige Transparenz gesorgt wurde, kann ein Zielbild entwickelt werden. Darauf aufbauend gilt es, verschiedene strategische und operative Überlegungen anzu- stellen. Wichtige Faktoren können hierbei insbesondere fol- gende sein: Optimale Geschäftsverteilung zwischen bestehenden An- bietern: Basierend auf dem aktuellen Payments-Setup kann es sinnvoll sein, Zahlungsvolumina auf bereits angebundene Anbieter zu verlagern, um Synergien zu nutzen, Prozesse zu vereinheitlichen und Kosten zu senken. Neuvergabe des Geschäfts: Bei der Auswahl neuer Anbie- ter steht die Grundsatzentscheidung an, ob ein Best-of- Breed-Ansatz oder eine Standardisierung verfolgt werden soll. Bei Ersterem erfolgt die Vergabe des Geschäfts in je- dem Markt an den jeweils bestbietenden Anbieter. Bei einer Standardisierung hingegen soll durch Vergabe an wenige zentrale Partner eine stärkere Vereinheitlichung und Ver- handlungsmacht erzielt werden. Hierbei ist der Konsolidie- rungseffekt ein wesentlicher Hebel für Nachverhandlungen und Ausschreibungen. Gleichzeitig sollte jedoch das Risiko eines PSP-Ausfalls berücksichtigt werden, wenn große Vo- lumina bei einem einzigen Partner gebündelt werden. TreasuryLog: Welche Daten müssen aufbereitet und welche grundlegenden Richtungsentscheidungen getroffen werden, bevor eine Ausschreibung gestartet werden kann? Felix Stegmüller: Zu den relevanten Daten zählen eine detail- lierte Leistungsbeschreibung, Mengengerüste und ein Frage- bogen, mit dem die Kosten sowie der Erfüllungsgrad der Leis- tungsbeschreibung durch die Anbieter erhoben werden soll. Ebenso wichtig sind grundlegende Richtungsentscheidungen: Werden Online- und POS-Kanäle gemeinsam ausgeschrie- ben, um in Zukunft potenziell einen Omnichannel-Ansatz verfolgen zu können? Wie kleinteilig soll das Ausschreibungsvolumen auf Anbie- ter verteilt werden? Ist es ausreichend, das aktuelle Mengengerüst mit den An- bietern zu teilen, oder müssen aufgrund von größeren Um- schichtungen oder Wachstumsplänen mehrere Szenarien aufbereitet werden, um Preisstaffeln abzufragen? Wie soll das zukünftige technische Setup aussehen (z.B. direkte Anbindung von PSPs an die eigene Systemland- schaft vs. Payment Orchestration Layer; Hardware-Anfor- derungen im POS) Erst wenn diese Fragen geklärt sind, kann die Ausschreibung zielgerichtet aufgesetzt werden. 24
TreasuryLog: Wie sollte bei einem Auswahlprozess vorgegangen und nach welchen Kriterien sollten Anbieter bewertet werden? Moritz Elser: Bewährt hat sich ein strukturierter, mehrstufiger Auswahlprozess. In der ersten Phase werden potenzielle An- bieter mithilfe eines Fragebogens vorselektiert. Auf dieser Ba- sis folgen in der zweiten Phase detaillierte Workshops mit ei- nem eingeschränkten Anbieterkreis. Diese sollten einer ein- heitlichen, klar definierten Agenda folgen, um reine Marketing- präsentationen zu vermeiden und die Anbieter objektiv mitein- ander vergleichen zu können. Die Bewertung selbst erfolgt anhand vorab definierter und ge- wichteter Kriterien. Zu den zentralen Bewertungssäulen zählen: Funktionale und technische Anforderungen: Auswertung der Fragebogenergebnisse sowie Bewertung von IT-Security und Compliance-Fragestellungen. Kommerzielle Bewertung: Analyse des angebotenen Pricings auf Basis realistischer Mengengerüste. Für ein entsprechendes Preis-Scoring empfiehlt sich eine Berech- nung des Barwerts für die ersten Jahre der Leistungser- bringung inklusive Implementierungskosten. Qualitative Workshop-Evaluierung: Alle Teilnehmenden sollten ihre Einschätzung unmittelbar während oder direkt nach dem Workshop in Form einer einheitlichen Bewer- tungsmatrix erfassen, um eine objektive und fundierte Ent- scheidung zu ermöglichen. TreasuryLog: Welche Key Takeaways lassen sich aus ähnlich gelagerten Projekten ableiten und sollten bei einer Evaluierung und gegebenenfalls Neuausrichtung der Payment-Landschaft berücksichtigt werden? Felix Stegmüller: Eine strukturierte Payment-Evaluierung ist nicht nur eine technische Übung, sondern auch eine hervorra- gende Gelegenheit, den Markt kennenzulernen und neue, zum Unternehmen passende Partner zu finden. Unsere Erfahrung zeigt auch, dass sich durch die Bündelung von Volumen im Konzern und eine strukturierte Ausschreibung große Einspa- rungspotenziale realisieren lassen. Ein klarer Vorteil besteht darin, den Ausschreibungsprozess systemgestützt durchzuführen. Mit der eigens entwickelten SLG Tender Platform können Angebote effizient eingeholt, ausgewertet und verglichen werden. Nicht zuletzt kann es hilf- reich sein, externe Expertise einzubinden – insbesondere um Marktkenntnis und technisches Know-how in den Prozess ein- zubringen und die Auswertung umfangreicher Datensätze schlank und strukturiert durchzuführen. TreasuryLog: Vielen Dank für eure interessanten Einblicke und das informative Gespräch! TREASURY- Systemauswahl Auswahl eines Treasury-Management-Systems Mit der SLG Systemplattform wählen Sie Ihr Treasury-Management-System transparent, effizient und nachvollziehbar. Sie erhalten stets aktuelle Anbieterinfos, direkten Zugang zu einem Fragenkatalog mit über 1.500 Kriterien und können die Antworten der Anbieter live vergleichen. Unsere Consultants ver- feinern Ihren Katalog und erstellen objektive, detaillierte Auswertungen für eine sichere Entscheidung. Und nach der Auswahl lassen wir Sie nicht allein. Wir begleiten den gesamten Prozess: Systemkonzept Systemauswahl Implementierung Scoping www.slg.co.at
E-Banking-Migration Von der fragmentierten Banken- landschaft zur Kernbanken- strategie In vielen international agierenden Unternehmen gleicht die Bankenlandschaft einem Mosaik: lokale Bankverbindungen, unterschiedliche E-Banking-Systeme und vielfältige Formate für Zah- lungsdateien und Kontoauszüge. Diese gewachsene Heterogenität erschwert Transparenz, Kontrolle und Standardisierung – drei zentrale Ziele eines modernen Treasury-Managements. Vor diesem Hintergrund setzen immer mehr Konzerne auf eine Konsolidierung mit dem Ziel einer „Kernbankenlandschaft“ mit ein bis zwei global agierenden Banken und einer zentralen E- Banking-Plattform. Doch der Weg dorthin ist anspruchsvoll und voller operativer wie regulatorischer Hürden. rungsaufwand erheblich. Neben vertraglichen Abstimmungen mit den beteiligten Banken ist auch technisches Know-how für Schnittstellen, Datenflüsse und Sicherheitsanforderungen nö- tig – ein Aufwand, der im Projektplan keinesfalls unterschätzt werden sollte. Grenzen der Standardisierung Ein zentrales Kriterium bei der Auswahl der Kernbanken ist deren geografische Abdeckung. Nicht jedes Land kann auto- matisch über die globalen Kernbanken abgebildet werden. In einigen Märkten bestehen gesetzliche Vorgaben, die lokale Bankkonten bei heimischen Instituten zwingend vorschrei- ben. Berechtigungen im E-Banking: das unterschätzte Fun- dament Ein oft übersehener, aber kritischer Erfolgsfaktor ist das Be- rechtigungskonzept innerhalb des E-Banking-Systems. Bevor die operative Useranlage beginnt, sollte dieses in jedem Fall stehen. Ohne klare Rollen- und Rechtearchitektur drohen spä- ter zeit- und kostenintensive Anpassungen. In solchen Fällen sind Sonderlösungen erforderlich, beispiels- weise durch die Weiterleitung von Zahldateien der Lokal- an die Kernbank (MT101-Forwarding) oder durch zentrale banken- seitige Kontoauszugssammlung für das Unternehmen (MT940- Forwarding/Collecting). Diese hybriden Ansätze ermöglichen zwar eine zentrale Übersicht, erhöhen aber den Implementie- Es gibt zwei sinnvolle Herangehensweisen: Top-down: Das Berechtigungskonzept wird bereits vor Aus- wahl des E-Banking-Systems erstellt. Dadurch können die Systemmöglichkeiten (z. B. Rollenstruktur, Freigabeprozes- se, Limitdefinitionen) als Auswahlkriterium herangezogen werden. 26
Bottom-up: Das Berechtigungskonzept wird anhand der technischen Möglichkeiten des gewählten Systems entwi- ckelt. Das Konzept sollte keinesfalls unabhängig vom System ent- worfen werden – in der Hoffnung, dass es sich später „irgend wie“ umsetzen lässt. Die Erfahrung zeigt: Das führt fast immer zu massiven Nacharbeiten und ineffizienten Pro- zessen. Länderspezifische Dateiformate: kleine Unterschiede, große Wirkung Zahlungs- und Kontoauszugsformate unterscheiden sich von Land zu Land. Neben den gängigen ISO-Formaten existieren zahlreiche nationale Standards, etwa CBI.Payment oder Riba in Italien sowie BACS im Vereinigten Königreich. Bei der Migration ist daher zu prüfen, ob die Kernbanken die- se Formate lokal verarbeiten können oder ob Mapping- bzw. Konvertierungslösungen erforderlich sind. Je nach Umfang der betroffenen Länder kann dies einen erheblichen Mehrauf- wand in der technischen Implementierung bedeuten, insbe- sondere, wenn lokale Banken oder Payment-Factories invol- viert sind. Ressourcenbindung durch operative Herausforde- rungen Eine zentrale E-Banking-Plattform verspricht Effizienz, birgt aber zugleich operative Komplexität. Der administrative Auf- wand für Useranlage, Support und Schulungen darf nicht un- terschätzt werden. Beispielsweise müssen User- und Zeichnungsberechtigungen (inklusive Stammdaten wie E-Mail und Telefonnummern) zu- nächst lokal abgefragt und überprüft werden. Zusätzlich ver- langen Banken im Rahmen der Geldwäscheprüfung häufig Identifikationsdokumente wie Reisepässe oder signierte Ver- einbarungen, die teils zentral, teils lokal eingereicht und ge- prüft werden müssen. Auch der erste Log-in-Prozess stellt viele lokale User vor Her- ausforderungen, insbesondere in Ländern, in denen Sprach- barrieren bestehen, bankenseitige Anleitungen in Handbü- chern unvollständig oder keine lokalen Hotlines verfügbar sind. Teilweise werden Services dieser Art an Dritte ausgelagert, was die Terminvereinbarungen in einem solchen Projekt noch- mals erschweren kann. Hier hilft es, zumindest eigene interne, übersichtliche Schulungsunterlagen zu entwickeln und den lo- kalen Mitarbeitern in den Finanzabteilungen durch „Remote”- Trainings den nötigen Support zu bieten. Ein weiterer Aspekt ist die technische Vielfalt: Nicht alle Zwei- Faktor-Authentifizierungen (2FA) funktionieren weltweit rei- bungslos. Beispielsweise sind manche europäischen 2FA-Apps nicht mit allen gängigen Handy-Betriebssystemen kompatibel, was den Login über einen Mobil-Token ausschließt. In solchen Fällen müssen alternative Lösungen wie Hard-Tokens bereit- gestellt werden. Das verursacht zusätzlichen Aufwand in Be- schaffung, Verteilung und Support. Auch die Rollenverwaltung im System kann aufwendig sein. Manche E-Bankings verlangen, dass Benutzerrollen separat angelegt werden, bevor sie den Usern zugeordnet werden können. Das erschwert die Abbildung von Sonderfällen (z. B. doppelte Unterschriftsregelungen oder Landesausnahmen) erheblich. Die Einführung einer zentralen Kernbankstruktur sollte pha- senweise erfolgen – im Idealfall länder- oder regionsweise. Ei- ne parallele Migration mehrerer lokaler E-Bankings erhöht die Komplexität exponentiell und bindet dauerhaft personelle Res- sourcen. Praktische Erfahrungen zeigen, dass diese selbst bei guter Planung über mehrere Monate hinweg ausschließlich mit der Koordination, Implementierung und User-Betreuung beschäf- tigt sein können. Eine parallele Testphase zwischen Alt- und Neusystem ist es- senziell, um Prozesse, Formate und Freigabelogiken unter rea- len Bedingungen zu prüfen, bevor endgültig umgestellt wird. Konsolidierung mit Augenmaß, Vorbereitung und Res- sourcen Die Migration von einer heterogenen Bankenlandschaft zu ei- ner Kernbankenstrategie ist kein reines IT-Projekt, sondern ein Transformationsprozess, der Organisation, Prozesse und Men- schen gleichermaßen betrifft. Die Vorteile – höhere Transparenz, bessere Steuerung, geringe- re Bankgebühren und einheitliche Standards – sind erheblich, doch sie stellen sich nur ein, wenn technische, rechtliche und operative Aspekte von Beginn an integriert gedacht werden. Ein strukturiertes Berechtigungskonzept, die Beachtung loka- ler Anforderungen, eine realistische Ressourcenplanung und eine schrittweise Umsetzung bilden dabei die vier tragenden Säulen des Erfolgs. Kurz gesagt: Zentralisierung schafft Effizienz, aber nur, wenn die Umsetzung gut vorbereitet und dann auch mit den nötigen Ressourcen unterstützt wird. Die Autoren: Moritz Elser ist Manager bei SLG. Alexander Heugner ist Consultant bei SLG. 27
Finanzierung „Kreditsicherheiten spielen wieder eine stärkere Rolle.“ Eine schwache Konjunktur mit stagnierenden oder nur minimalen Wachstumsraten verleiht der Frage nach Kreditsicherheiten zunehmend Gewicht. Die Frage, wie Praxis und rechtliche Perspek- tive zusammenwirken, bildet den Schwerpunkt des Interviews, das Dr. Edith Leitner, Partnerin und Corporate Finance-Verantwortliche bei SLG Treasury für TreasuryLog mit Carmen Redmann- Wippel, Partnerin bei Taylor Wessing und Expertin für Bank- und Finanzrecht, geführt hat. TreasuryLog: Die EZB Bank Lending Survey zeigt sehr klar, dass wir uns in einem restriktiven Finanzierungsumfeld bewegen und Kreditsicherheiten eine stärkere Rolle spielen. Gute Gründe, um dieses juristisch geprägte Thema in einem Gespräch gemein- sam zu beleuchten. Carmen Redmann-Wippel: Jedenfalls – und vielen Dank für die Einladung. Ich freue mich sehr, dass wir dieses Interview füh- ren und Einblicke aus diesem spannenden Themenfeld austau- schen können. TreasuryLog: Zum Einstieg möchte ich gerne über den Finan- zierungsmarkt sprechen: Die Lage ist angespannt. Wie ist dein Blick auf die aktuelle Situation? Carmen Redmann-Wippel: Wir sehen derzeit, dass die Kredit- vergabe zunehmend restriktiv erfolgt. Österreich steckt mitt- lerweile im dritten Jahr ohne Wirtschaftswachstum und damit rückt auch schnell die Frage in den Vordergrund, ob – neben der Bonität des Schuldners – ausreichend Vermögenswerte als Si- cherheit vorhanden sind, die zum Finanzierungszweck passen. TreasuryLog: Also nicht die Kombination von einer Linie „bis auf Weiteres“ mit einer Hypothek ... Carmen Redmann-Wippel: Eine Hypothek ist sinnvoll, wenn es sich um eine Immobilienfinanzierung handelt. Bei einer BAW- Linie stellt sich hingegen die Frage, ob die damit finanzierten Betriebsmittel überhaupt verpfändet werden können. Aus rechtlicher Sicht ist das aufgrund des Publizitätsprinzips im österreichischen Pfandrecht oft schwierig. TreasuryLog: Unser Eindruck ist, dass bei der Diskussion über Sicherheiten der Blick auf die Bonität in manchen Fällen zu kurz kommt. Carmen Redmann-Wippel: Die rechtliche Perspektive setzt an dem Punkt an, an dem Sicherheiten relevant werden. Dabei ist zu prüfen, ob und unter welchen Voraussetzungen Sicherheiten rechtlich wirksam bestellt werden können. Für ein Pfand sind stets Titel und Modus erforderlich, also ein Vertrag und der Perfektionsakt, der nach außen erkennbar sein muss, um Wirksamkeit zu entfalten. In der Praxis ist das bei beweglichen Sachen jedoch problematisch, da die geforderte Übergabe kaum umsetzbar ist, weil der Schuldner seine Assets für den laufenden Betrieb benötigt. Eine mögliche Lösung ist hier die Publizität durch Plaketten, etwa bei großen Maschinen. Bei Forderungen wiederum erfolgt die Publizität entweder durch die Verständigung des Drittschuldners oder durch einen Buch- vermerk. Zwar verlangt die Sicherungszession gesetzlich kei- nen Modus, doch nach der Rechtsprechung des Obersten Ge- richtshofs gilt auch hier das Publizitätserfordernis. Eine Um- gehung über die Sicherungszession anstelle eines Forderungs- pfands ist also nicht möglich. Vorteil des Pfandrechts wäre, dass eine Mehrfachverpfändung (in nachgelagerten Rängen) möglich ist, während bei der Sicherungszession die Forderung nur einmal abgetreten werden kann. Wenn eine Sicherheit letztlich nicht wirksam bestellt werden kann, bleibt nur, auf alternative Strukturen auszuweichen. TreasuryLog: Du hast soeben die rechtlichen Hürden bei klassi- schen Sicherheiten skizziert. Wie schätzt du die bestehenden Möglichkeiten in Österreich ein und benötigt das Kreditsicherhei- tenrecht deiner Meinung nach - mit Blick auf Working-Capital- Finanzierungen - eine Modernisierung? Carmen Redmann-Wippel: Ein Pfandregister für Waren ist zwar im Regierungsprogramm enthalten, die tatsächliche Umset- zung oder generell eine Modernisierung des Kreditsicherhei- tenrechts in Österreich sind aktuell aber noch nicht absehbar. Für eine wirksame Sicherheitenbestellung ist daher weiterhin zumindest eine „Übergabe“ durch Zeichen erforderlich. Darauf kann nur zurückgegriffen werden, wenn die tatsächliche Über- gabe, wie etwa bei großen Maschinen, untunlich wäre. Konzep- te wie die Sicherheitsraumübereignung oder „Floating Charge“ existieren im österreichischen Recht leider nicht. In der Praxis führt das dazu, dass ein Lagerhalter eingebunden werden muss, d. h. der Lagerbestand steht unter Aufsicht und kann nur mit Zustimmung des Gläubigers genutzt werden. Für keine der beteiligten Seiten ist das jedoch eine befriedigende Lösung. TreasuryLog: Wenn eine Finanzierung dennoch nur auf besi- cherter Basis möglich ist, stellt sich die Frage, welche weiteren Sicherheiten herangezogen werden können, um zusätzliche Substanz in die Finanzierung zu bringen. 28
Carmen Redmann-Wippel: Wenn es zum Finanzierungszweck passt, ist eine Hypothek, also ein Pfandrecht an einem Grund- stück, aus Bankensicht besonders werthaltig. Bei Maschinen kann eine Verpfändung mittels Plakette erfolgen, was in der Praxis jedoch mit Verwertungs- und Transporthürden verbun- den ist. Daher wird häufig ein Share Pledge gewählt, also ein Pfandrecht an den Anteilen am Kreditnehmer. TreasuryLog: Erfahrungsgemäß ist eine Anteilsverpfändung nur ein „Nice-to-have“. Banken können diese Sicherheit nicht risiko- mindernd anrechnen, da hierfür regelmäßige Wertfeststellungen erforderlich wären. Gleichzeitig besteht – zumindest theoretisch – ein Verwertungsrisiko. Carmen Redmann-Wippel: In 15 Jahren habe ich nur einen ein- zigen Fall erlebt, in dem ein Share Pledge tatsächlich verwer- tet wurde, obwohl diese „minimalinvasive“ Form der Sicherheit sehr häufig eingesetzt wird. Dem Gläubiger werden bei Bestel- lung des Pfandrechts üblicherweise zwei Vollmachten erteilt: Zum einen eine Stimmrechtsvollmacht, die es ihm ermöglicht, im Falle eines Zahlungsverzugs die Gesellschafterrechte aus- zuüben und zum anderen eine Verwertungsvollmacht, die ihm die Durchsetzung des Pfandrechts erleichtert. Bei der rechtli- chen Gestaltung ist zudem sicherzustellen, dass der Gesell- schaftsvertrag keine Vinkulierungsklausel enthält. TreasuryLog: Neben der Anteilsverpfändung werden regelmä- ßig auch andere Sicherheiten herangezogen. In Betracht zu ziehen wäre in spezifischen Konstellationen etwa eine Garan- tie der Muttergesellschaft. Kannst du aus rechtlicher Perspek- tive die Unterschiede zwischen Garantie und Bürgschaft kurz umreißen? Carmen Redmann-Wippel: Ob eine Garantie oder eine Bürg- schaft gewählt wird, hängt – aus kommerziellen Gesichtspunk- ten – im Wesentlichen vom Gebührengesetz ab. Nur die abs- trakte Garantie ist gebührenfrei, während die Bürgschaft der Stempelsteuer unterliegt und dadurch teurer wird. Zudem ist die Garantie für die Bank komfortabler, da sie abstrakt auf ers- tes Anfordern und unabhängig von der zugrunde liegenden Schuld gezogen werden kann. Bleibt die Zahlung des Schuld- ners aus, kann sich die Bank sofort an den Garanten wenden, ohne zuvor den Schuldner in Anspruch nehmen oder Fristen abwarten zu müssen. TreasuryLog: Wenn wir die Rolle von Garanten noch weiterden- ken: Wie ist der umgekehrte Fall zu beurteilen, also eine Garan- tie von operativen Gesellschaften zugunsten der Holding? Carmen Redmann-Wippel: Österreich hat ein sehr strenges Kapitalerhaltungsregime. Das heißt, dass von einer Gesell- schaft keine anderen Zahlungen an ihren Gesellschafter ge- leistet werden dürfen als im Rahmen einer Gewinnausschüt- tung oder einer Kapitalherabsetzung. Als Geschäftsführer kann ein Verstoß tatsächlich auch zu einer persönlichen Haf- tung führen. Das Gebot der Kapitalerhaltung ist mittlerweile schon sehr oft in der Rechtsprechung behandelt worden und es wurden Rechtfertigungsgründe dafür entwickelt. Eine Möglichkeit wäre, dass das Geschäft zwischen Mutter und Tochter zu fremdüblichen, drittvergleichsfähigen Bedingun- gen abgeschlossen wird. Der zweite Rechtfertigungsgrund hingegen ist betrieblicher Natur. Voraussetzung ist hierfür, Carmen Redmann-Wippel ist Partnerin bei Taylor Wessing Österreich und hat jahrelange Erfahrung im Bank- und Finanzrecht. 29
Im Gespräch von Dr. Edith Leitner (l.) und Carmen Redmann-Wippel (r.) war die aktuell restriktive Kreditvergabe ein zentraler Punkt. dass tatsächlich ein nachvollziehbarer und gewichtiger Grund vorliegt, wie etwa die Anschaffung eines gruppenwei- ten IT-Sytems, von welchem ebenso die Tochtergesellschaft profitiert. TreasuryLog: Könnte ein solcher Vorteil beispielsweise auch da- rin liegen, dass bei einem zentralen Finanzierungsansatz dezen- trale Finanzierungsverhandlungen entfallen und einzelne Gesell- schaften von besseren Gruppenkonditionen profitieren? Carmen Redmann-Wippel: Es kommt dabei sehr stark auf den jeweiligen Kontext an. Wird eine Garantie etwa im Rahmen ei- ner Akquisitionsfinanzierung gestellt, ist der betriebliche Nut- zen aus Sicht einer bestehenden operativen Gesellschaft schwer zu rechtfertigen. Um eine Unwirksamkeit zu vermei- den, wird daher häufig mit sogenannter Limitation Language gearbeitet, die vorsieht, dass die Garantie nur in jenem Um- fang gilt, in dem auch Beträge für Gewinnausschüttungen ver- fügbar sind. Oft entsteht der Eindruck, dass Banken weniger auf die kon- krete Werthaltigkeit achten, sondern vielmehr auf den forma- len Bestand der Garantie. Letztlich zeigt sich die tatsächliche Werthaltigkeit ohnehin erst im Moment der Inanspruchnahme. Gerade bei Holding-Finanzierungen ist dieser Ansatz nachvoll- ziehbar. Selbst wenn ein Kapitalgeber nicht den gesamten Be- trag von einer Tochtergesellschaft zurückerhält, verschafft die Garantie dennoch Zugang zu den dort entstehenden Cash- flows. Im Umfang des ausschüttbaren Gewinns ist damit zu- mindest ein Teil abgesichert. Gleichwohl sollte stets kritisch 30 geprüft werden, welche Substanz durch eine Garantie in eine Finanzierungsstruktur eingebracht wird, nach welchen be- triebswirtschaftlichen Maßstäben dies geschieht und wie sta- bil dieser Beitrag ist. Insbesondere im Projektgeschäft ändern sich betriebswirtschaftliche Relationen häufig, sodass Nutzen und Aufwand in dynamischen Garantenkonzepten nicht zwin- gend im Gleichgewicht stehen. TreasuryLog: Danke dir für den offenen und spannenden Aus- tausch. Die Autorin: Dr. Edith Leitner ist Partner bei SLG.
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