TreasuryLog I n f o r m a t i o n e n f ü r T r e a s u r e r u n d F i n a n z v e r a n t w o r t l i c h e , s e i t 1 9 9 2 h e r a u s g e g e b e n v o n S L G T r e a s u r y 1/2025 Future starts now – Strategien für die Heraus­ forderungen von morgen 4 Wie starten, wenn noch nichts da ist? Über den Neuaufbau der Finanzabteilung bei EWP Recycling Pfand Österreich gGmbH. 6 14 Nicht bloß ein Kongress, sondern DER Branchentreff- punkt für Treasury und Corporate Finance in Europa Ein Ausblick auf das 36. Finanzsymposium in Mannheim. Wenn der Wind dreht: So gelingt die Bankenauswahl Wir haben mit der BKW Energie AG über ihre Erfahrungen mit der SLG Bank Tender Plattform gesprochen. 17 ESG-Druck und nachhaltige Finanzierungen Wie sich ESG-Ratings auf Finanzierungen von Unternehmen auswirken. Retouren an SLG Treasury GmbH, Gertrude-Fröhlich-Sandner-Straße 3, 1100 Wien, Erscheinungsort Wien, P. b. b., EUR 7,– / CHF 11,– Erscheinungsdatum 7. März 2025, 32. Jahrgang, Zulassungsnummer 02Z034304

Editorial Liebe Leserinnen und Leser, ich hoffe, Sie sind gut und erfolgreich in das neue Jahr gestartet. Die erste Ausgabe des TreasuryLog im Jahr 2025 hält, ebenso wie das Jahr selbst, allerhand Neues bereit. Da wäre etwa das neue Regelwerk von Basel IV, das mit Jahresbeginn in Kraft getreten ist. Übergeordnetes Ziel ist die weitere Erhöhung des Eigenkapitals der Banken, um den Sektor gegen Risiken zu wappnen und Bankenausfällen vorzubeugen. Damit einhergehend müssen Kreditinstitute die Methoden, mit denen sie ihre Risikopuffer für die Kreditgewährung berechnen, anpassen. Das wird Auswirkungen auf die Kreditvergabe haben. Wie sich diese darstellen könnten, haben wir für Sie im Blattinneren zusammengestellt. In Österreich gilt ebenso ab Jahresbeginn ein Pfand auf Alu- und Plastikbe- hälter. Für dessen Management und Abwicklung wurde die EWP Recycling Pfand Österreich gGmbH gegründet. Diese sah sich mit der Herausforde- rung konfrontiert, eine Finanzabteilung ganz neu aufbauen zu müssen. SLG durfte hier mit professionellem Rat zur Seite stehen. Eine spannende Erfahrung, deren Learnings wir in einem Artikel zusammengefasst haben. Mittlerweile angekommen und daher nicht mehr neu ist der Aspekt Nach- haltigkeit oder ESG im Kontext von Unternehmensfinanzierungen. Unter- nehmen müssen sich jedoch auf höhere ESG-Standards der Banken ein- stellen, die zunehmend in den Kreditvergabeprozess einfließen. In unse- rem dritten und letzten Teil der Artikelserie zu den Ergebnissen der SLG- Finanzierungsstudie beleuchten wir die Entwicklung nachhaltiger Finan- zierungsinstrumente sowie die Rolle von ESG-Ratings. Mit SLG gut beraten und informiert durch das Jahr 2025 Neues Jahr, neuer Lehrgang bei SLG: Wir haben im Interview die Referen- ten unserer Schulung „SAP Treasury Week“ zu Wort kommen lassen. Wenn Sie wissen möchten, weshalb sich der fünftägige Intensivworkshop auch für Sie lohnen könnte, blättern Sie am besten gleich zum Beitrag vor. Ebenfalls ans Herz legen möchten wir Ihnen unseren SLG Treasury Summit. Seit fast drei Jahrzehnten ein Fixpunkt für Treasurer, Finanzexperten und CFOs in der DACH-Region. Das jährliche Benchmarking-Projekt bringt füh- rende Unternehmen zusammen, die ihre Strategien vergleichen, sich in den verschiedensten Treasury-Aktivitäten messen und gemeinsam neue Wege einschlagen. Auch der Summit 2024 setzte diese Tradition fort – mit zwölf namhaften „Elefanten”, wie in unserem internen Sprachgebrauch die größten Unternehmen unserer Region genannt werden. Und wie jedes Jahr dürfen wir Sie recht herzlich zu DEM europäischen Treffpunkt für Treasury und Corporate Finance einladen: das Finanzsym- posium in Mannheim. Zum mittlerweile 36. Mal bietet sich von 21.– 23. Mai im Congress Center Rosengarten die Möglichkeit für intensiven Austausch und anregendes Networking. Wir konnten wieder viele Top-Speaker gewin- nen. Seien Sie gespannt oder noch besser: mit dabei. Ich würde mich jedenfalls freuen, Sie in Mannheim begrüßen zu dürfen. Ihr Philip Tüttö Inhalt 4 Wie starten, wenn noch nichts da ist? Über den Neuaufbau der Finanzabteilung bei EWP Recycling Pfand Österreich gGmbH. 6 Nicht bloß ein Kongress, sondern DER Branchentreffpunkt für Treasury und Corporate Finance in Europa Ein Ausblick auf das 36. Finanzsymposium in Mannheim. 9 Durchblick gefragt: Darum muss Treasury eine aktive Rolle bei Multichannel-Pay- ments innehaben Wir zeigen, welche Vorteile die Einbindung von Treasury in die Zahlungsabwicklung mit sich bringt. 11 Zukunft gestalten durch Benchmarking und Innovation Erfahren Sie, warum sich eine Teilnahme am SLG Treasury Summit auf jeden Fall lohnt. 14 Wenn der Wind dreht: So gelingt die Bankenauswahl Wir haben mit der BKW Energie AG über ihre Erfahrungen mit der SLG Bank Tender Plattform gesprochen. 17 ESG-Druck und nachhaltige Finanzierungen Wie sich ESG-Ratings auf Finanzierungen von Unternehmen auswirken. 20 Unternehmenskredite unter Basel IV Welche Änderungen zieht das Banken- Rahmenwerk für Unternehmen mit sich? 23 Risikosteuerung in einem angespannten wirtschaftlichen Umfeld Wie Sie mit der SLG RiskEngine Ihr Risiko- Management auf ein neues Level heben. 25 Geldmarktfonds: Die unkomplizierte Alternative zu Termingeldern? Warum diese Anlageklasse eine Bereiche- rung für Ihr Cash-Management darstellt. 28 Unabhängig geschult zum SAP-Experten Im Gespräch mit den Referenten des neuen SLG-Lehrgangs „SAP Treasury Week“. Offenlegung nach § 25 Mediengesetz: Herausgeber und Medieninhaber: SLG Treasury GmbH, Beratung, Gertrude-Fröhlich-Sandner-Straße 3, 1100 Wien, Österreich, Tel.: +43-1-585 48 30, Fax: +43-1-585 48 30-15, E-Mail: info@slg.co.at, URL: www.slg.co.at Geschäftsführer: Martin Winkler, Georg Ehrhart, Philip Tüttö, Michael Juen Grundlegende Richtung: Unabhängige und objektive Information für Finanzverantwortliche, Treasurer und Banker im deutschsprachigen Raum Autoren und Mitarbei­ ter in dieser Ausgabe: Sebastian Alfery, Oliver Astl-Lipusz, Sonja Bauer, Verena Dengg, Kevin Eichenberger, Moritz Elser, Bernhard Kastner, Christof Kornfeld, Bianca Kral, Eva Maltschnig, Mario Offenhuber, Christina Roysky, David Salcher, Felix Stegmüller, Philip Tüttö, Philipp Wiedner, Elisabeth Winkler Produktion und Anzeigen­ verwaltung: SLG Treasury GmbH Grafische Umsetzung: dolezal:media, Susanne Dolezal-Ortner Druck: Print Alliance HAV Produktions GmbH, Druckhausstraße 1, 2540 Bad Vöslau Auflage: 18.000 Stück. Namentlich gekennzeichnete Beiträge müssen nicht der Meinung der Redaktion entsprechen. TreasuryLog ist auch online zu lesen auf www.slg.co.at/Publikationen 3

schaftlich besprochen. Auch wenn in diesem Fall nicht von höchster Relevanz, ist in diesem Zusammenhang die Banken- politik ein wesentlicher Bestandteil der Überlegungen. Erleich- ternd kam hinzu, dass im Falle EWPs sowohl Marktrisiko- (eine Gesellschaft, eine Währung) als auch Finanzierungs-Themen (ein Term-Loan und eine Betriebsmittellinie) insignifikant bzw. nicht existent waren. Solch ein Regelwerk entpuppt sich im weiteren Projektverlauf oftmals als zentrales Steuerelement, welches den Umfang bzw. das Ausmaß der Finanz- und Treasury-Aufgaben definiert. Außerdem erfüllt eine Finanzrahmenrichtlinie ein weiteres Ziel – den Schutz der (Finanz-)Mitarbeiter. Sobald Ziele, Grundsätze, Risiken und Prozesse niedergeschrieben sind, kann sich jeder an gemeingültige „Spielregeln“ halten. Es gilt die Inhalte mög- lichst treffsicher und ohne Interpretationsspielraum zu formu- lieren, sodass für jeden bestehenden, aber auch neuen Mitar- beiter der eigene Handlungsspielraum klar hervorgeht. Schritt 3: Definition eines Rechtekonzepts Grundsätzlich ist eine Finanzabteilung nach dem Prinzip der Funktionentrennung aufgebaut und umfasst Front- (FO), Middle- (MO) und Back-Office (BO). Diese Aufbauorganisation zeigt sich jedoch in durchgängiger Form nur in Großkonzernen, selten im Mittelstand und schon gar nicht bei neu etablierten Unternehmungen. Kleinere Unternehmen mit geringerer Per- sonalausstattung streben eine ähnliche Aufstellung an, errei- chen diese aber meist nur durch Einbeziehung weiterer Abtei- lungen (bspw. Buchhaltung, Rechnungswesen). Um Klarheit zu schaffen, vor allem im Bereich des kritischen Zahlungsverkehrs, ist ein Rechtekonzept von äußerster Rele- vanz. Auch wenn die Abteilung wenig Köpfe zählt, ist zumin- dest ein durchgängiges Vier-Augen-Prinzip von der Stammda- tenanlage bis hin zur Zahlungsfreigabe zu etablieren. Als Ein- zelperson zahlungsrelevante Daten ändern oder Zahlungen freigeben zu können ist schlicht ein No-Go. Um möglichen Stolpersteinen möglichst früh entgegenzuwirken, sollte sich auch diesem Thema zeitnah gewidmet werden. Die darin ent- haltenen Schritte/Rechte haben maßgeblichen Einfluss auf al- le darauffolgenden Bemühungen in Sachen Systemimplemen- tierung (ERP, Electronic-Banking-System, TMS etc.). Ausge- hend von der Annahme, dass IT-Themen eine gewisse Vorlauf- zeit mit sich bringen und es eine Deadline einzuhalten galt, wurde mit dem Rollen-/Rechtekonzept fast ein Jahr vor dem Go-live begonnen. Parallel zu diesem Schritt war das Finanzteam auf der Suche nach tatkräftiger Unterstützung im Bereich Controlling, Liqui- ditätsplanung und Cash-Management. Das Spektrum musste in dieser speziellen Situation breiter gefasst werden, da der genaue Arbeitsumfang – und somit auch die dafür benötigten Fähigkeiten – noch nicht exakt bekannt war. Die Suche nach solch einem „Multi-Talent“, welches auch noch IT-Affinität mit- zubringen hat, wurde frühzeitig gestartet, sodass eine Ein- schulungsphase vor dem Go-live stattfinden konnte. Im Zuge solch eines Greenfield-Projekts stellt sich eine klare Aufgabenverteilung innerhalb des Projektteams als äußerst hilfreich heraus. Themen wie beispielsweise die Liquiditäts- planung oder Systemunterstützung wurden bewusst EWP-in- tern abgearbeitet und nur zu regelmäßig stattfindenden Ab- stimmungsterminen mit SLG geteilt. Dies impliziert, dass zum Zeitpunkt der Bearbeitung dieser Themen auch die nötige Ressource Mensch mit passenden Vorerfahrungen/Fähigkei- ten vorhanden ist. In diesem Fall waren auf Seiten EWPs er- fahrene Mitarbeiter im Controlling sowie der IT zugange. Schritt 4: Sicherheitscheck des Zahlungsverkehrs Als finalen Schritt hat SLG einen Sicherheitscheck des Zah- lungsverkehrs vorgesehen. Dies ist vor allem dann wichtig, wenn innerhalb kürzester Zeit neue Prozesse etabliert und Systeme implementiert werden, ohne diese tiefgehend zu analysieren bzw. zu testen. In diesem Schritt galt es auch das vorhin definierte Rechte- konzept „mit Leben zu füllen“. Wurden die vereinbarten Sicher- heitsvorkehrungen umgesetzt? Sind Sicherheitsmaßnahmen technisch erzwungen oder „nur“ gelebte Praxis? Kann mit ei- nem einzigen korrumpierten User eine betrügerische Zahlung ausgelöst werden? Alles Fragen, die sich uns bei solch einem Check stellen. Sobald diese positiv beantwortet werden konn- ten, stand einem erfolgreichen Start in eine nachhaltigere Zu- kunft ab 2025 nichts mehr im Wege! Zusammenfassung: Auf die Planung kommt’s an Regelmäßiger Austausch sowie eine klare Aufgabenverteilung erweisen sich vor allem bei Greenfield-Projekten als unabding- bare Konstanten. In Sachen Projekt-Management gilt es aus- reichend Zeit für IT-Projekte und Systemtests einzuräumen. Zudem ist genügend Vorlaufzeit für „Troubleshooting“ essenzi- ell. Unsere langjährige Erfahrung zeigt, dass „trocken“ erschei- nende Aufgaben – wie bspw. eine Rahmenrichtlinie oder ein Rollen-/Rechtekonzept – eine essenzielle Rolle beim gesamt- haften Projekterfolg spielen. Die Autoren: Roselyne Hammer-Moquillon ist Leiterin der Finanzabteilung bei EWP. David Salcher ist Senior Consultant bei SLG. 5

durch strategische Partnerschaften, in- novative Ansätze und internationale Zu- sammenarbeit diese Herausforderungen gemeistert und neue Chancen für Frie- den und Stabilität geschaffen werden können. Die Funktionsweise des menschlichen Gedächtnisses und seine Auswirkungen auf Entscheidungsprozesse wird Dr. Julia Shaw, Bestsellerautorin und Krimi- nalpsychologin, beleuchten. Sie ist eine Pionierin auf dem Gebiet der kognitiven Psychologie und Autorin des Bestsellers „Das trügerische Gedächtnis“. Dr. Shaw wird auf der Bühne ihre faszinierende Forschung über die Unvollkommenhei- ten und Möglichkeiten unseres Gedächt- nisses präsentieren. Zweifelsohne ein Höhepunkt des Finanz- symposiums wird ein Streitgespräch zwi- schen Dr. Gregor Gysi und Karl-Theodor zu Guttenberg. Gysi, der charismatische Vertreter der Linken und Mitglied des Deutschen Bundestages und Gutten- berg, der eloquente Verteidiger konser- vativer Werte, setzen sich mit den drän- genden Fragen unserer Zeit auseinan- der. Dabei wird es u. a. um soziale Ge- rechtigkeit, Wirtschaftspolitik und inter- nationale Beziehungen gehen. Das ver- spricht spannend zu werden, prallen doch politische und weltanschauliche Gegensätze aufeinander. Moderiert von Markus Brock, verspricht das eine Dis- kussion voller scharfsinniger Analysen, leidenschaftlicher Debatten und tiefge- hender Einblicke in die politischen Ideo- logien unserer Zeit zu werden. Networking und Austausch auf höchstem Niveau Das Finanzsymposium steht nicht nur für Wissenstransfer, sondern auch für erstklassige Networking-Möglichkeiten. Die Veranstaltung bietet zahlreiche Ge- legenheiten zum Austausch mit Bran- chenkollegen und Experten. Den Rah- men dafür bieten die folgenden Formate: Main Stage: inspirierende Keynotes und spannende Podiumsdiskussionen mit führenden Persönlichkeiten Workshops: interaktive Sessions zur praxisnahen Weiterbildung Foren: tiefergehende Einblicke in die neuesten Trends und Entwicklungen Interview Stage: direkter Austausch mit Branchenexperten Gespräche und Diskussionen unter absoluten Fachleuten sind der Treibstoff des Finanzsympo- siums. (Bild: Uwe Nölke) Treasury Café: Kaffeehaus-Diskussi- onen zu Treasury-Herausforderungen Willkommens- und Galaabend: ent- spanntes Networking und stim- mungsvoller Ausklang der ersten bei- den Symposiumstage Das umfassende Netzwerk von SLG stellt sicher, dass Sie in Mannheim auf eine große Zahl von Experten und potenziel- len Partnern treffen. Das garantiert Zu- gang zu aktuellem Know-how, zu neues- ten Entwicklungen und Trends im Fi- nanzsektor. Das Finanzsymposium ist nicht nur Treffpunkt für Fachleute, son- dern auch ideale Gelegenheit für den Austausch von Wissen und das Knüpfen wertvoller Kontakte. Positive Resonanz und steigende Teilnehmerzahlen Jahr für Jahr überzeugt die Veranstaltung durch hohe Qualität und Relevanz. 2024 erreichte das Finanzsymposium eine Wei- terempfehlungsrate von 97 Prozent. Be- sonders hohe Bewertungen erhielt das Symposium in den Kategorien Programm (4,39 von 5 Punkten), Networking (4,46) und Erwartungserfüllung (4,51). Zahlreiche Teilnehmer heben die hohe Praxisrelevanz und die Möglichkeit, sich mit führenden Experten der Finanzbranche auszutau- schen, als besondere Highlights hervor. Pflichttermin für Finanzentscheider Ob Risiko-Management, Zahlungsver- kehr oder digitale Innovationen – das Finanzsymposium 2025 bietet ein ein- zigartiges Forum für aktuelle Themen und künftige Herausforderungen der Branche. Wer sich über die neuesten Entwicklungen informieren, Best Practi- ces kennenlernen und wertvolle Kontak- te knüpfen möchte, sollte diese Veran- staltung nicht verpassen. Nutzen Sie die Gelegenheit, um sich vom 21. bis 23. Mai 2025 in Mannheim mit den besten Köp- fen der Branche auszutauschen und sich auf die Zukunft des Finanzwesens vorzu- bereiten. Seien Sie dabei und gestalten Sie aktiv mit! Dieser QR-Code leitet Sie direkt weiter zu allen relevanten Informationen, zur Re- gistrierung und zu spannenden Facts & Figures rund um das Finanzsymposium: Der Autor: Oliver Astl-Lipusz ist Head of Congress & Event Management bei SLG. 7

Payment-Setup Durchblick gefragt: Darum muss Treasury eine aktive Rolle bei Multichannel-Payments innehaben Ein effizientes Management von Zahlungen im E-Commerce und am Point-of-Sale (POS) ist für Unternehmen von großer Bedeutung. Wer Transparenz, Kostenkontrolle und strategische Vorteile sichern will, sollte das Thema aktiv aus dem Treasury heraus steuern. Digitale Bezahlsysteme etwa in Webshops oder über stationä- re oder mobile Payment-Terminals sind längst eine Selbstver- ständlichkeit. Um damit erfolgreich zu sein und diese auch ef- fizient zu betreiben, benötigen Unternehmen nicht nur ein tie- fes Verständnis für die Kundenbedürfnisse, sondern auch für die eigene Zahlungsabwicklung. Der Payments-Markt und seine Akteure Häufig wächst das Payments-Setup über Jahre hinweg – organisch oder anorganisch – ohne dass es aus Treasury- Sicht großartig hinterfragt und gesteuert wird. Dabei entsteht mitunter ein gewisser Wildwuchs. Die Vielzahl involvierter Ak- teure und Stellschrauben führt zu einer komplexen Gebühren- struktur, erschwert den Überblick und ist häufig nur bedingt effizient: Acquirer ermöglichen Händlern die Akzeptanz von Kredit- karten und die Anbindung an das jeweilige Kartennetzwerk. Alternative Payment Method (APM) ist jegliche Zahlart im E-Commerce und Point-of-Sale, ausgenommen Bar- und Kartenzahlung (z. B. Klarna, PayPal). Issuing Bank ist die kartenausgebende Bank. Kreditkartenorganisation bezeichnet das jeweilige Karten- Scheme (z. B. American Express, Mastercard, VISA) für die Bezahlung via Kredit- oder Debitkarte. Netzbetreiber sind verantwortlich für den Terminal-Netzbe- trieb am Point-of-Sale. Payment-Service-Provider (PSP) ermöglichen die Integrati- on und Abwicklung unterschiedlicher Zahlarten im E-Com- merce und Point-of-Sale. Payment-Orchestration-Platform (POP) konsolidiert die In- tegration unterschiedlicher Zahlarten, PSPs oder Acquirer in einer einzigen Plattform und ermöglicht es Händlern, Transaktionen auf Basis definierter Regeln an die entspre- chenden Dienste weiterzuleiten. Zahlart bezeichnet alle Zahlungsmöglichkeiten (z. B. Apple- Pay, Kartenzahlung, PayPal), die in den Checkout-Prozess integriert werden. Im Zentrum dieser komplexen Struktur stehen die agierenden PSPs, die Unternehmen bei der Zahlungsabwicklung unter- stützen. Bei Kreditkartenzahlungen beispielsweise kümmern sie sich neben der technischen Integration der Zahlart in den Checkout-Prozess auch um die Weiterleitung der Transaktions- details an Kreditkartenorganisationen und Issuing Banken. PSPs können in verschiedenen Rollen auftreten, je nachdem welchen Leistungsumfang sie für den Händler erbringen. Häu- fig übernehmen sie auch Tätigkeiten des Acquirers. Warum Treasury die Verantwortung haben sollte In vielen Unternehmen liegt die Zuständigkeit für das Manage- ment von Zahlungen im E-Commerce und Point-of-Sale nicht beim Treasury, sondern ist in anderen Abteilungen angesie- delt. Während Unternehmen mit starkem Fokus auf E-Com- merce häufig eigene Bereiche unterhalten, verteilt sich die Verantwortung andernorts oftmals auf Einkauf, Vertrieb, Ope- rations oder die IT. Hierbei liegt der Fokus jedoch überwiegend auf dem operativen Handling. Dabei bietet das Thema viele Überschneidungen mit klassischen Treasury-Aufgaben: Einkauf von Cash-Management-Services: Analog zum Ein- kauf herkömmlicher Cash-Management-Services kann durch die Bündelung von Volumina ein erhebliches Einspa- rungspotenzial realisiert werden. Zudem bestehen Cross- Selling-Potenziale zwischen PSP-Services und anderen Bankdienstleistungen (z. B. Finanzierungen), da viele PSPs im Besitz von Banken sind. Liquiditätssteuerung: Ein zentraler Aspekt ist der Einfluss auf die Liquidität. PSPs behalten Umsätze teils über unter- schiedliche Zeiträume ein, bevor diese ausgezahlt werden. Die Settlement-Frequenz hat somit direkte Auswirkungen auf die Liquidität des Unternehmens und somit auch auf die Kontendisposition. FX-Management: Bei Umsätzen in Fremdwährung liegen Währungskonvertierungen häufig im Aufgabenbereich der PSPs. Dadurch kann es aus Unternehmenssicht zu ungüns- tigen Margen und somit zu vermeidbaren Kosten kommen. Kontrahentenrisiko: Im Sinne des Kontrahentenrisiko- Managements gilt es, Mindestkriterien festzulegen, um das Geschäft auf geeignete – und gegebenenfalls mehrere – Partner zu verteilen. 9

SLG Treasury Summit 2024 Zukunft gestalten durch Bench- marking und Innovation Seit fast 30 Jahren ist der SLG Treasury Summit ein unverzicht­ barer Fixpunkt für Treasurer, Finanzexperten und CFOs in der DACH-Region. Das jährliche Benchmarking-Projekt bringt füh­ rende Unternehmen zusammen, die ihre Strategien vergleichen, sich in den verschiedensten Treasury-Aktivitäten messen und gemeinsam neue Wege einschlagen. Auch der Summit 2024 setzt diese Tradition fort und bietet eine Plattform für tiefge­ hende Diskussionen sowie innovative Ansätze im Treasury- Management. Gleich zwölf namhafte Unternehmen ha- ben es sich nicht nehmen lassen, am diesjährigen SLG Treasury Summit teil- zunehmen. Darunter befanden sich nicht nur führende DAX- und SMI-Konzerne, sondern erstmalig auch ein börsenno- tiertes Unternehmen aus Frankreich. Alle vier Jahre wird ein Summit mit Großunternehmen durchgeführt, um auch Teilnehmern mit einer weltweiten Präsenz die Möglichkeit zu geben, sich mit ihresgleichen messen und austau- schen zu können. Ziel des Summits ist es, ein detailliertes Benchmarking zu er- 11

sind ein Grund, der andere liegt in der Verfügbarkeit von rele- vanten Daten. Hier müssen teilweise noch Grundlagen ge- schaffen werden, denn Daten-Management und -Auswertung sind teilweise noch sehr fragmentiert, müssen aber stark mit zukünftigen Innovationen verzahnt werden. Darum lohnt sich eine Teilnahme Der SLG Treasury Summit ist mehr als nur ein Benchmarking- Projekt – er ist eine Gelegenheit, von den Besten der Branche zu lernen, Netzwerke zu knüpfen und gemeinsam zukunftswei- sende Lösungen zu erarbeiten. Bankkonten-Management Ein weiteres, zentrales Thema in der Diskussion um Effizienz- steigerungen im Treasury war die Zentralisierung und Automa- tisierung des Bankkonten-Managements. Der Umgang mit Bankkonten stellt für einige Unternehmen aufgrund der Vielzahl an administrativen Aufgaben und regulatorischen Anforderun- gen eine erhebliche Herausforderung dar. Während KYC-Platt- formen als effizientes Werkzeug zur Vereinfachung von Com- pliance-Prozessen hervorgehoben wurden, ist man sich beim Electronic Bank Account Management (eBAM) einig, dass die Verfügbarkeit im (Banken-)Markt noch nicht ausreichend ist. ESG-Financing In Bezug auf ESG-Finanzierungen gehen die Meinungen ausei- nander: Einige Unternehmen sehen Potenzial in nachhaltigen Finanzierungsinstrumenten und betrachten diese als eine Möglichkeit, ihr Geschäft langfristig zukunftsfähig zu finanzie- ren. Auf der anderen Seite bleiben viele Unternehmen skep- tisch. Sie stellen infrage, ob Kosten und Aufwand für ESG- Finanzierungen tatsächlich zu einer messbaren Wertsteige- rung führen und vor allem welche zusätzlichen Risiken, etwa in Bezug auf die Unternehmensreputation, dadurch entstehen. Mehr als 200 Unternehmen haben in der Vergangenheit bereits an dieser anonymen, systematischen und detaillierten Erhe- bung teilgenommen. Falls auch Ihr Unternehmen Interesse hat, vom SLG Treasury Summit zu profitieren, kontaktieren Sie uns gerne unter info@slg.co.at. Die Autoren: Sonja Bauer ist Senior Manager bei SLG. Kevin Eichenberger ist Senior Consultant bei SLG. Das modulare Software-System für die Umsetzung von Lösungen in sämtlichen Bereichen von Treasury und Corporate Finance. cash management liquidity planning front office risk management back office accounting Hedge Accounting Hedge Accounting + Verbuchung + Verbuchung Risikobewertungen Risikobewertungen + Simulationen + Simulationen Fondsdarstellung Fondsdarstellung + Durchrechnung + Durchrechnung Reporting Reporting + Dashboarding + Dashboarding COPS GmbH Wien–Wetzlar–Hamburg www.copsgmbh.com www.corima.solutions 13

te zu schaffen. Weil die Anforderungen je Land und Bank ein- zeln abgefragt werden müssen, ergibt sich daraus häufig ein Fragenkatalog mit mehreren hundert Fragen, worin die Kom- plexität einer Bankenausschreibung begründet liegt. Ohne schematisches Vorgehen ist eine Auswahl auf Basis objektiver Kriterien kaum effizient umsetzbar und im schlimmsten Fall werden wichtige Punkte übersehen. Denn besonders bei funk- tionalen Anforderungen steckt der Teufel oft im Detail. Vorteile der SLG-Lösung Bei dieser Herausforderung kann die SLG Bank Tender Platt- form wertvolle Unterstützung leisten. Diese bündelt jahrzehn- telanges, umfassendes Know-how und erleichtert dadurch den Ausschreibungs- und Auswertungsprozess ganz wesentlich. Auf Basis unserer Erfahrungen mit Bankenausschreibungen wurde ein umfassender Fragenkatalog entwickelt, der sowohl funktionale als auch preisliche Aspekte abdeckt und flexibel an individuelle sowie länderspezifische Anforderungen angepasst werden kann. Da die meisten großen Banken mit der Plattform bereits vertraut sind, können wiederkehrende Fragen zügig beantwortet, Kommentare ergänzt und zusätzliche Anhänge hochgeladen werden. Auch unsere Kunden erhalten direkten Zugang zur Ausschreibung und haben somit jederzeit Einsicht in den aktuellen Status und können hochgeladene Unterlagen sofort einsehen. Nach Abschluss der Ausschreibung werden die Antworten der Banken in eine Auswertungsdatei eingespielt, die eine struktu- rierte Datenanalyse ermöglicht. Dadurch können qualitative und quantitative Fragen übersichtlich verglichen und der Er- füllungsgrad jedes Themengebiets ermittelt werden. Auf diese Weise bietet unsere Bank Tender Plattform einen transparen- ten, objektiven und strukturierten Vergleich, der die zeitlichen und personellen Ressourcen unserer Kunden schont. So wird die Entscheidungsfindung nicht nur nachvollziehbar, sondern auch auf fundierten Kriterien aufgebaut. Auf dieser Basis kön- nen die jeweils attraktivsten Bankpartner ausgewählt werden – selbst in einem dynamischen und herausfordernden Umfeld. „Als wir von der SLG Bank Tender Plattform gehört haben, waren wir von der Idee eines strukturierten Prozesses angetan.” Wie erleben Unternehmen den Einsatz der Bank Tender Platt- form in der Praxis? Wir haben mit Alexander Hunziker, stellver- tretender Leiter Treasury beim Schweizer Energieversorger BKW Energie AG gesprochen, der kürzlich seine Bankpartner mit Hilfe unserer Plattform neu strukturiert hat. Im folgenden Interview gibt er Einblick in den Prozess, die Herausforderun- gen und den Mehrwert, den die SLG Bank Tender Plattform für die BKW geschaffen hat. TreasuryLog: Was sind die aktuellen Themen im Treasury der BKW? Alexander Hunziker: Cash-Management, Zahlungsverkehr und Bank Relationship Management sind durch das anorganische Wachstum der letzten Jahre zunehmend schwierig geworden und folglich in den Fokus gerückt. Jede Akquisition brachte zusätzliche Bankbeziehungen mit sich, wobei bestehende Strukturen weitgehend unverändert blieben. Die Gesellschaf- ten wurden bislang nur anhand eines „Soft-Integration-Ansat- zes“ in die BKW integriert. Eine Kernbankenstrategie wurde öf- ters diskutiert, aber bewusst nie umgesetzt. Mit der strategi- schen Anpassung der BKW-Gruppe hat sich nun einiges geän- dert. Die neuen Gesellschaften sollen enger an den Konzern heranrücken, begleitet von harmonisierten Plattformen, Shared Service Centern und einem einheitlichen Markenauf- tritt. Risk Management, Digitalisierung und neue Tools sind weitere zentrale Themen, die das Treasury beschäftigen. Dank einer Erweiterung des Teams können Projekte jetzt konse- quent verfolgt werden. Alexander Hunziker ist stellvertretender Leiter Treasury bei der BKW Energie AG und berichtet von seinen Erfahrungen mit der SLG Bank Tender Plattform. 15

Finanzierungsstudie 2024 ESG-Druck und nachhaltige Finanzierungen Unternehmen müssen sich auf höhere ESG-Standards der Banken einstellen, die zunehmend in den Kreditvergabeprozess einfließen. In diesem Beitrag beleuchten wir die Entwicklung nach­ haltiger Finanzierungsinstrumente sowie die Rolle von ESG-Ratings. Im dritten und letzten Teil unserer Artikelserie zu den Ergeb- nissen der SLG-Finanzierungsstudie beschäftigen wir uns mit der zunehmenden Bedeutung von Nachhaltigkeit bzw. ESG im Kontext der Unternehmensfinanzierung. ESG steht für Envi- ronment, Social und Governance und 38 Prozent der befragten Unternehmen gaben an, dass die entsprechenden Standards vonseiten der Banken in den letzten Jahren deutlich verschärft wurden. Diese Wahrnehmung deckt sich mit der EZB Lending Survey, welche die teilnehmenden Institute hinsichtlich des Effekts des Klimawandels auf Bankfinanzierungen an Unter- nehmen befragt hat. Sowohl die internen Kreditstandards der Banken, die u. a. die Kreditvergabe betreffen, als auch die Kre- ditkonditionen selbst haben sich für „braune“1 Unternehmen in den letzten zwölf Monaten verschärft. Bei Finanzierungen für „grüne“ Unternehmen und solche im Übergangsprozess2 zeigt sich eine gegenteilige Tendenz (siehe Abbildung 1). Auch für die kommenden Monate wird mit einer Fortsetzung dieses Trends gerechnet. Diese Entwicklungen tragen neben den mannigfaltigen regula- torischen Erfordernissen (Stichwort Nachhaltigkeitsberichter- stattung) auch dazu bei, dass Unternehmen sich intensiver mit ihren eigenen Nachhaltigkeitsstrategien sowie erforderlichen Informationen beschäftigen müssen, um den gestiegenen An- forderungen gerecht zu werden. Manche Unternehmen reagieren mit der Einholung von exter- nen ESG-Bewertungen: Bereits 42 Prozent der befragten Un- ternehmen verfügen über ein ESG-Rating, das ihre Nachhaltig- keitsleistung bewertet. Dabei handelt es sich jedoch nicht im- mer um tatsächlich beauftragte Ratings, denn ESG-Rating- agenturen bewerten auch proaktiv Unternehmen, die bei- spielsweise in Indizes gelistet sind. 20 Prozent der Teilnehmer der SLG-Finanzierungsstudie planen aktiv innerhalb der nächsten zwölf Monate einen entsprechenden Prozess durch- zuführen. Die ESG-Ratings dienen nicht nur als Nachweis ge- genüber Banken oder als Referenz für eine nachhaltige Finan- zierung, sondern bieten Unternehmen auch Orientierung bei der Weiterentwicklung ihrer ESG-Strategien. Neben ESG-Ratings wurden in unserer Umfrage auch nachhal- tige Finanzierungen und deren Einfluss auf das Finanzierungs- portfolio der Teilnehmer thematisiert. Dabei zeigte sich, dass 38 Prozent der befragten Unternehmen mit Bankfinanzierun- gen bereits Instrumente mit einer ESG-Komponente abge- schlossen haben. Der Anteil dieser am Gesamtportfolio liegt je- doch für fast die Hälfte der entsprechenden Unternehmen bei 25 Prozent oder darunter. Für die Zukunft planen nur 23 Pro- zent eine Bankenfinanzierung mit ESG-Komponente umzuset- zen und diese soll hauptsächlich für Investitionen in Sachanla- gen sowie zur Working-Capital-Finanzierung genutzt werden. 17

heiten haben zu einem Rückgang in den Marktvolumina ge- führt. Es zeigt sich, in Finance Frameworks bzw. die Kalibrierung und Validierung von ESG-KPIs investierte Zeit ist gut investierte Zeit in Hinblick auf die Minimierung von Green- washing-Risiken. ESG-Ratings könnten mit Inkrafttreten der EU-Verordnung Mitte 2026 wieder größere Bedeutung für Finanzierungen gewinnen. Die Zukunft wird maßgeblich davon abhängen, ob es gelingt, Transparenz und Glaubwürdigkeit der Instrumente zu stärken. 1 Definition gemäß Bank Lending Survey der EZB vom Juli 2024: „Braune Un- ternehmen“ sind Unternehmen, die erheblich zum Klimawandel beitragen und den Übergang noch nicht begonnen oder nur geringe Fortschritte ge- macht haben. 2 Definition gemäß Bank Lending Survey der EZB vom Juli 2024: „Grüne Unter- nehmen” sind jene Unternehmen, die wenig oder gar nicht zum Klimawandel beitragen; „Unternehmen im Übergang“ sind Unternehmen, die zum Klima- wandel beitragen, aber relevante Fortschritte im Prozess machen. Sustainable Loan Insight 2024, Environmental Finance (07/2024) LMA, Sustainability-Linked Loan Principles (02/2023), Guidance on Sustain ability-Linked Loan Principles (02/2023) Sustainable Loan Insight 2024, Environmental Finance (07/2024) 3 4 5 6 Corporate Sustainability Reporting Directive ESG-Rating-Verordnung Intransparente Methoden und Datenauswahl sowie insbesondere signifikant voneinander abweichende Ergebnisse einzelner Anbie- ter führen immer wieder zu Kritik an ESG-Ratings. Um deren Qua- lität zu verbessern, wurde seitens der EU die ESG-Rating-Verord- nung erarbeitet, die Mitte 2026 in Kraft treten wird. Dann ist eine Zulassung der Anbieter durch die Europäische Wertpapier- und Marktaufsichtsbehörde (ESMA) erforderlich, sofern Ratings in der EU angeboten werden sollen. Unternehmen wird darin ein Recht auf Einsicht in die verwendeten Daten gewährt und von ihnen ein- gebrachte Beschwerden müssen verpflichtend zeitnah und fair geprüft werden. Ziel der Verordnung ist die Verbesserung der In- formationsqualität und Vergleichbarkeit von ESG-Ratings. Die Autorin: Christina Roysky ist Manager bei SLG. Finanzierungsbedarf ist so einzigartig wie Ihr Unternehmen – obsaisonales Working Capital, Liquiditätsreserven oder Akquisitionen.Wir analysieren Ihre Verschuldungskapazität, bewertenFinanzierungsoptionen von Kosten bis Stabilität und unterstützenSie bei der Entscheidung für die optimale Lösung. Egal, ob Cash-Pooling oder Intercompany-Darlehen – wir helfen, IhreFinanzierungsstruktur zu stärken.www.slg.co.atMaßgeschneiderte Strategien für IhrenFinanzierungsbedarfCorporate Finance BeratungFinanzierungsstrategie

Bonitätsstufe 1 2 3 4 5 6 Äquivalent in S&P Rating-Notation AAA bis AA- A+ bis A- BBB+ bis BBB- BB+ bis BB- B+ bis B- Basel III Risikogewicht Basel IV Risikogewicht – Unternehmen mit Rating 20% 20% 50% 50% 100% 75% 100% 100% 150% 150% CCC+ und tiefer 150% 150% Basel IV Risikogewicht – Unternehmen ohne Rating 100% 100% 100% 100% 100% 100% Abb. 1: Überblick über die Bonitätsstufen und die Veränderung der Risikogewichte satz der Kapitalhinterlegung des Stan- dardansatzes. Dieser „Output-Floor“ steigt über die nächsten Jahre sukzessi- ve an, bis er 2032 72,5 Prozent erreichen wird. Banken können ihre Risken gegen- über dem Standardansatz durch die Ver- wendung interner Modelle also nicht mehr unlimitiert „kleinrechnen“. Im Gegenzug bedeutet dies, dass der Standardansatz auch bei Banken, die ei- gene Modelle verwenden - sogenannte IRB-Banken, wobei IRB für Internal Ra- tings Based Approach steht - wichtiger wird, auch wenn dieser für die Risikobe- wertung nicht unmittelbar herangezo- gen wird. Wie wird das Risikogewicht für Un­ ternehmenskredite im Standardan­ satz berechnet? Banken multiplizieren im Standardan- satz den Kreditbetrag mit einem Risiko- gewicht und für diese risikogewichteten Assets muss anschließend ausreichend Eigenkapital gehalten werden. Diese Risikogewichte sind in der Kapitalad- äquanzverordnung (CRR, Capital Requi- rements Regulation) gesetzlich festge- legt. Hat ein Unternehmen ein externes Rating, welches die Bank anerkennt, so wird ihm das entsprechende Gewicht seiner Bonitätsstufe zugewiesen. Im Segment BBB+ bis BBB- wird das anzu- wendende Risikogewicht unter Basel IV sogar etwas geringer, es sinkt von 100 auf 75 Prozent. Viele mittelständische Unternehmen verfügen jedoch über kein externes Rating. Der Standardansatz sieht unter Basel III und Basel IV glei- chermaßen vor, dass diesen Krediten ein Risikogewicht von 100 Prozent zugewiesen wird. Die Meinung der Bank, ob ein Unternehmen ohne externes Rating eine bessere oder schlechtere Bonität hat, ist im Standardansatz unerheblich. Für alle Unternehmen ohne externes Rating gelten idente Risikogewichte. Der oben beschriebene Output Floor berechnet sich auf Ba- sis des Standardansatzes und kann in Zukunft also auch für IRB-Banken in ihrer Bepreisung von Unternehmenskrediten eine größere Rolle spielen. Ein Automatismus ist das freilich nicht. Der Output Floor ist ein Portfolio-Instrument, der Re- gulator überprüft die Adäquatheit der Risikopuffer nicht auf Basis eines Einzelkredits, sondern auf Basis des gesamten Kreditportfolios der Bank. Der Schluss liegt allerdings nahe, dass Banken speziell bei ungerateten Unternehmen, die laut Bankmodell sehr gute Bonitäten haben, stärker auf die Ef- fekte im Output Floor achten und Kredite teurer anbieten werden. Änderung bei unkommittierten Fazilitäten Eine weitere Änderung gibt es perspektivisch für Kreditzusa- gen, die von Banken jederzeit bedingungslos gekündigt wer- den können. Die klassischen baw-Linien („bis auf weiteres“), al- so unkommittierte Fazilitäten, durften Banken bisher in der Berechnung der Eigenkapitalerfordernisse unberücksichtigt lassen und damit in der Regel kostenfrei zur Verfügung stellen. Sie werden künftig mit einem Umrechnungsfaktor von zehn Prozent ausgestattet. Diese Linien sind bei Unternehmen oft- mals deshalb lieb gewonnene Finanzierungsinstrumente, weil sie keine Bereitstellungskosten auslösen. Für kommittierte Kreditlinien sind im Marktstandard 35 Prozent der Marge für den nicht gezogenen Linienteil fällig. Der Nulltarif bei baw- Linien dürfte spätestens nach Ende einer Übergangsfrist 2030 nicht mehr Standard sein, was die Attraktivität dieser Instru- mente für Unternehmen deutlich senken wird. Dies ist ein wei- teres Argument für Kreditnehmer, ihre tatsächlichen Reserve- bedarfe mit kommittierten Instrumenten abzudecken – nur solche weisen die nötige Stabilität auf, um eine echte Risiko- reduktion zu erreichen. 21

SLG RiskEngine Risikosteuerung in einem ange- spannten wirtschaftlichen Umfeld Ein proaktives Risiko-Management ist in der aktuellen wirtschaftlichen Lage besonders wichtig. Die SLG RiskEngine kann dabei eine wesentliche Rolle spielen, indem sie es ermöglicht, Risiken transparent darzustellen und Sicherungsentscheidungen kostenoptimal treffen zu können. Die EBIT-Margen sind in den letzten Jahren sukzessive zurück- gegangen, Unternehmen leiden unter den Krisen der letzten Jahre und der aktuellen Rezession. Dies hat auch Auswirkun- gen auf die finanziellen Marktrisiken der Unternehmen und die Spielräume diese Risiken zu tragen. Wurden noch vor wenigen Jahren Währungsrisiken eventuell nur zu einem geringen Teil gesichert oder einfach getragen, kann das bei knapperen Mar- gen zu einem Problem werden. Die Risikotragfähigkeit wird durch geringere Liquiditätsreserven, Margen und knappere Covenants kleiner. Daher ist es nun umso wichtiger, Marktrisiken transparent dar- zustellen und sie genauer zu analysieren. Die Unternehmen sollten zumindest dort weniger Risiko tragen, wo es mit relativ einfachen Mitteln gesteuert und reduziert werden kann. Das ist z. B. bei Fremdwährungsrisiken der Fall, da diese mit Siche- rungsgeschäften zuverlässig verringert werden können. Dabei dürfen aber die Kosten nicht außer Acht gelassen werden. Zu- dem ist es gerade jetzt nicht sinnvoll zu sehr auf Kursprogno- sen zu schielen, um Sicherungsentscheidungen zu treffen. Dieser Irrtum kann ein Unternehmen in angespannter wirt- schaftlicher Lage teuer zu stehen kommen. Es liegt in der Na- tur der Sache, dass sich der Markt nicht immer derart entwi- ckelt, wie man das antizipiert. SLG RiskEngine: ein Berichtstool für transparente Dar­ stellung von Risiken Man benötigt demnach ein geeignetes Berichtswesen, das die Risiken, wie Währungs-, Zins- und Rohstoffrisiken, klar auf- zeigt. Die SLG RiskEngine bietet genau diese Funktionalität. Mit diesem Tool werden die Marktpreisrisiken in hoch aggre- gierter Form mittels Cashflow-at-Risk für die gesamte Gruppe berechnet, wodurch eine Steuerung für Entscheidungsträger einfach möglich ist. Der Wert setzt sich aus den Einzelrisiken je Währung, Zinssatz oder Rohstoff zusammen. Dabei werden ak- tuelle Markteigenschaften, wie Volatilität je Risikofaktor (z. B. einzelne Währungen) und auch die Zusammenhänge zwischen den Risikofaktoren anhand der Korrelation berücksichtigt. Die Analyse der Risikotreiber - also z. B. welche Währungen tragen am meisten zum Gesamtrisiko bei, welche lokalen Ge- sellschaften weisen die größten Risiken auf - ist mit der SLG RiskEngine ganz einfach darstellbar. Dabei ist nicht nur die Größe der Risikoposition entscheidend, sondern auch die ent- sprechende Währung. Eine kleinere EUR-Position in der Türkei kann beispielsweise ein wesentlich größeres Risiko aufweisen als eine größere USD-Position in Deutschland. Die SLG RiskEngine zeigt genau solche Zusammenhänge auf. Optimierung der Sicherungskosten Für die Entwicklung einer Sicherungsstrategie ist es wesent- lich, eine Risikobereitschaft zu definieren. Ist diese kleiner als das aktuelle Risiko, müssen die Sicherungsquoten angepasst werden. Rein rechnerisch besteht die einfachste Methode dar- in, jede Währung zum selben Anteil zu sichern. Dies ist aber nicht die effizienteste Vorgehensweise und auch selten die kostengünstigste. Eine Optimierung der Sicherungskosten kann bei gleicher Risikobereitschaft mit wesentlich weniger finanziellem Aufwand erreicht werden. Diese Kosten treten in vielerlei Gestalt auf, so führt z. B. eine hohe Anzahl an Siche- rungen zu einem hohen Aufwand in der Organisation, hohes Sicherungsvolumen zu hohen Bankmargen, ungünstige und hohe Terminaufschläge zu Cost-of-Carry und Sicherung von volatilen Währungen zu hoher Linienausnutzung. Mit Hilfe der SLG RiskEngine können in verschiedenen Szenarien genau diese Kosten minimiert werden. Kenntnis der Grundposition wesentlich Bei all diesen Analysen ist es relevant, die Risikoposition ausreichend genau zu kennen, also die entsprechenden Da- 23

Cash-Management Geldmarktfonds: Die unkom- plizierte Alternative zu Termin- geldern? In Zeiten volatiler Kapitalmärkte und steigender Unsicherheit sind sichere und liquide Anlagen ein entscheidender Bestandteil eines soliden Finanzportfolios. Für Treasurer und Finanzver­ antwortliche in Großunternehmen bieten Geld­ marktfonds eine interessante Alternative zu herkömmlichen Bankeinlagen. Sie bieten Liqui­ dität, Diversifikation und in einigen Fällen at­ traktive Renditen. Wir haben für Sie Geldmarkt­ fonds, ihre Funktionsweise, Ertragsaussichten, Risiken und die wichtigsten Unterschiede zu Termingeldanlagen einer genaueren Betrach­ tung unterzogen. Ein Geldmarktfonds ist ein Investmentfonds, der in kurzfristige Geldmarktinstrumente wie Staats- und Unternehmensanlei- hen, Einlagenzertifikate oder Wechsel investiert. Das Hauptziel ist es, ein hohes Maß an Liquidität und eine relativ stabile Ren- dite zu bieten, wobei das Risiko möglichst gering gehalten wird. Geldmarktfonds sind insbesondere bei Institutionen beliebt, die kurzfristig verfügbare Liquidität sicher anlegen möchten. Jene Wertpapiere, in die Geldmarktfonds investieren, haben in der Regel eine Laufzeit von weniger als einem Jahr, wodurch das Wertrisiko gering gehalten wird. Diese Fonds bieten Anle- gern die Möglichkeit, an kurzfristigen Zinsänderungen zu parti- zipieren, ohne dabei dem Risiko von Kursschwankungen auf- grund einer längeren durchschnittlichen Kapitalbindung (Dura- tion) ausgesetzt zu sein. Wie werden Geldmarktfonds gehandelt und was muss man beachten? Ein weiterer wichtiger Aspekt von Geldmarktfonds ist ihre Handelbarkeit. Der Handel erfolgt üblicherweise über die De- potbank des Anlegers oder spezialisierte Broker. Geldmarkt- fonds sind wie Aktienfonds täglich handelbar, was bedeutet, dass jederzeit Anteile gekauft und verkauft werden können. Der Preis pro Anteil wird dabei täglich anhand des Nettoinven- tarwerts (NAV) des Fonds ermittelt. Dies gewährleistet eine hohe Liquidität und Flexibilität, da Anleger jederzeit auf ihr in- vestiertes Kapital zugreifen können. Es gibt zwei Arten von Geldmarktfonds: konstante Nettoinven- tarwert-Fonds (CNAV) und variable Nettoinventarwert-Fonds (VNAV). Erstere bieten eine stabile Bewertung, während VNAV- Fonds potenziell höhere Renditen aufgrund einer größeren Bandbreite an möglichen Geldmarktinstrumenten bieten. Bei CNAV-Fonds bleibt der Wert durch Bilanzierung zu „ amortized cost” konstant, wobei das Ziel verfolgt wird, einen NAV eines Anteils von EUR 1 (oder einer anderen Währung) zu erreichen. Dies bietet eine hohe Stabilität und Transparenz, was insbesondere für Unternehmen bei der Bewertung der Fondsanteile von Vorteil ist. CNAV-Fonds werden für ihre Si- cherheit und Stabilität geschätzt, was sie attraktiv für Unter- nehmen mit einer konservativen Bilanzpolitik macht. VNAV-Fonds hingegen werden zum aktuellen Marktwert bewer- tet, wodurch der Anteilspreis in Abhängigkeit von der Bewertung 25

Die durchschnittlichen Jahresrenditen europäischer Geld- marktfonds lagen in den 2000er Jahren zwischen 1,5 und 4 Prozent. Während der Finanzkrise und der darauf folgenden Niedrigzinsphase sanken die Renditen deutlich und erreichten oft nur noch 0,1 bis 1 Prozent. Mit dem Anstieg der Zinsen in den Jahren 2022 und 2023 verzeichneten Geldmarktfonds je- doch wieder zunehmende Erträge, was sie erneut als attrakti- ve Anlageoption für Liquiditätsreserven erscheinen lässt. Volumina in Milliardenhöhe Im Durchschnitt weisen europäische Geldmarktfonds Assets Under Management (AUM) von mehreren Milliarden Euro auf. Die größeren Fonds verwalten über 50 Milliarden Euro, insbe- sondere in Zeiten erhöhter Marktunsicherheit, wenn Investo- ren verstärkt in sichere und liquide Anlagen wechseln. Diese Fonds sind ein wichtiger Bestandteil des Geldmarkts und bieten institutionellen Anlegern eine Möglichkeit, Liquidi- tät sicher und effizient zu verwalten. Das hohe Volumen dieser Fonds ermöglicht es, Skaleneffekte zu nutzen, wodurch Kos- ten reduziert und die Renditen für die Anleger erhöht werden können. Fazit: Geringerer Ertrag zu Gunsten von mehr Sicherheit Geldmarktfonds bieten Treasurern und Finanzverantwortli- chen in Großunternehmen eine flexible, sichere und liquide An- lagemöglichkeit, die sich besonders für die kurzfristige Liqui- ditätsverwaltung eignet. Sie bieten gegenüber Termingeldan- lagen den Vorteil einer besseren Handelbarkeit und einer brei- teren Diversifikation und die Möglichkeit, schneller auf Zinsän- derungen zu reagieren. Die Wahl des richtigen Geldmarktfonds hängt von den indivi- duellen Anforderungen des Unternehmens ab, insbesondere hinsichtlich der gewünschten Liquidität und Risikobereit- schaft. Trotz der relativ geringen Ertragsaussichten im Ver- gleich zu riskanteren Anlageklassen stellen Geldmarktfonds eine wertvolle Komponente für jedes Finanzportfolio dar, das Sicherheit und kurzfristige Verfügbarkeit des Kapitals ge- währleisten muss. Durch ihre Flexibilität, Diversifikation und die Fähigkeit, von Marktbewegungen zu profitieren, bieten sie eine solide Grundlage für eine strategische Liquiditäts- planung. Der Autor: Christof Kornfeld ist Manager bei SLG. 27

Georg Glöckner: Eine erfolgreiche Einführung beginnt mit ei- ner klaren Definition der eigenen Treasury-Anforderungen und einem Verständnis dafür, welche SAP-Funktionen tatsächlich gebraucht werden. Die Unterstützung von Experten – sei es durch spezialisierte Berater wie SLG und MMG oder durch den Austausch mit anderen Unternehmen – ist dabei essenziell. Zu den wichtigsten Vorarbeiten gehören eine realistische Zeitpla- nung, die Festlegung einer sinnvollen Implementierungsrei- henfolge sowie das frühzeitige Einbinden aller Stakeholder, insbesondere der IT-Abteilung. TreasuryLog: Wie viel SAP-Vorwissen sollte ein Treasury-Team mitbringen, um eine S/4HANA-Migration erfolgreich umsetzen zu können? Georg Glöckner: Vorkenntnisse in SAP und angrenzenden Be- reichen wie Accounting und Controlling sind hilfreich, aber nicht zwingend erforderlich. Entscheidend ist die Bereit- schaft, sich intensiv mit den Prozessen und der neuen System- landschaft auseinanderzusetzen. SAP kann anfangs etwas sperriger sein, weil es ein sehr umfassendes, integriertes Sys- tem ist. Mit einer guten Einführung und verständlichen Erläu- terungen der Zusammenhänge fühlen sich die meisten Anwen- der aber bereits nach kurzer Zeit sehr wohl. TreasuryLog: Sollte die IT-Abteilung auch Fachwissen zu den Treasury-Modulen aufbauen? Philipp Wiedner: Auf jeden Fall! Gerade bei großen Unterneh- men ist die Zusammenarbeit zwischen Treasury- und IT-Ex- perten entscheidend. IT-Fachleute, die die Treasury-Prozesse verstehen, können während der Implementierung viele Rei- bungsverluste vermeiden und später Anpassungen effizient umsetzen. Dieses Zusammenspiel macht die Einführung und den Betrieb der Systeme deutlich unkomplizierter. TreasuryLog: Welche Kompetenzen sollten Treasury-Abteilun- gen aufbauen, um die neuen Funktionen in SAP optimal nutzen zu können? Georg Glöckner: Es ist essenziell, die Grundprinzipien von SAP zu verstehen – von der Verarbeitung externer Daten über APIs bis hin zur Nutzung von Treasury-relevanten Informationen für integrierte Planungen. Auch wenn in der Regel technische Teams die Implementierung übernehmen, profitieren Fachan- wender davon, die Abläufe zu verstehen. So können sie Anfor- derungen präzise formulieren, Datenflüsse nachvollziehen und Berichte zielgerichtet erstellen, was langfristig Zeit und Res- sourcen spart. TreasuryLog: Welche Rolle spielen Reporting und Analysen, bei- spielsweise mit SAP Analytics Cloud (SAC), für das moderne Treasury-Management? Philipp Wiedner: Mit der Analytics Cloud hat SAP einen bedeu- tenden Schritt nach vorne gemacht. Das System berücksich- tigt, dass Reporting-Anforderungen oft hochgradig individuell sind und ein „One-fits-all“-Ansatz nicht ausreicht. Die SAC bie- tet ein leistungsstarkes Do-it-yourself-Tool, mit dem sich ver- schiedene Datenquellen in einem Datenmodell zusammenfüh- ren lassen. Dieses kann sowohl für Ad-hoc-Analysen und ope- rative Berichte als auch für strategische Management-Reports eingesetzt werden. Der Schlüssel zu einem erfolgreichen Be- richtswesen liegt jedoch in den zuvor erwähnten Grundprinzi- pien in SAP. Eine sorgfältige Analyse der Datenhaltung sowie eine durchdachte Vorabkonzeption sind essenziell, um den vollen Mehrwert der SAC zu nutzen. TreasuryLog: Gibt es ein SAP-Feature oder eine Entwicklung, die Sie besonders beeindruckt? Georg Glöckner: Mich beeindruckt vor allem, wie schnell und flexibel SAP-Daten heute bereitgestellt werden können. In un- serem Seminar zeigen wir etwa, wie man in nur 15 Minuten ei- nen CDS-View erstellt, der Liquiditätsdaten ausliest und di- rekt in die SAP Analytics Cloud überträgt. Anschließend bin- den wir die SAP-eigene KI ein, um Planungsdaten zu erzeugen. Solche Funktionen wären vor wenigen Jahren noch undenkbar gewesen. TreasuryLog: Welche Trends im Treasury sehen Sie für die kom- menden Jahre, besonders im Zusammenspiel mit SAP? Georg Glöckner: Echtzeit-Informationen und automatisierte Prozesse werden weiter an Bedeutung gewinnen. SAP setzt auf Cloud-Lösungen, Künstliche Intelligenz und Machine Learning, um Prognosen zu verbessern und Arbeitsabläufe zu vereinfachen. Auch die nahtlose Integration mit externen Systemen wird immer wichtiger, um Treasury-Abteilungen noch mehr Flexibilität und schnelleren Zugriff auf entschei- dungsrelevante Daten zu ermöglichen. Auch die Benutzer- freundlichkeit wird ein entscheidender Faktor: Moderne Oberflächen wie SAP Fiori und Tools wie die SAP Analytics Cloud machen das Arbeiten im Treasury deutlich intuitiver, ohne dabei auf die gewohnte Sicherheit und Zuverlässigkeit von SAP verzichten zu müssen. TreasuryLog: Vielen Dank für das informative Gespräch. Philipp Wiedner ist Senior Consultant bei SLG. 29

Einfach, Sicher & Schnell Automatisieren Sie Ihre . Zahlungen Paymcnt Hub 4520 Peojcct 12/21 Juji + 850.000,00 EUR Planning datcW 04.12.2024 . . . Peojcct paymcnts Company + 300.000,00 EUR Planning datcW 21.12.2024 . . . 4520 Peojcct 12/21 Peojcct paymcnts - 240.000,00 EUR Planning datcW 04.12.2024 . . . 4520 Peojcct 12/21 Amceican caglcs + 150.000,00 EUR Planning datcW 04.12.2024 . . . 4520 Peojcct 12/21 Dcgah + 830.000,00 EUR Planning datcW 04.12.2024 . . . 4520 Peojcct 12/21 Issuc GmbH + 210.000,00 EUR Planning datcW 04.12.2024 . . . 4520 Peojcct 12/21 Maeipaita + 1¢0.000,00 EUR Planning datcW 04.12.2024 . . . CM Numbce of paymcnts sceccncd Q1 – Q3 00 % Offcce Mucllce Schmidt Hcinz MonthVolumeControl monitorOf suspicious payments stopped.WcckSuspicious paymints ieintifiePaymcnts to conteolDctailsWcckDiwtributilnAll timeInflowOutflowAugustRule 1Q1QøQúRule <Rule ƒ