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TreasuryLog I n f o r m a t i o n e n f ü r T r e a s u r e r u n d F i n a n z v e r a n t w o r t l i c h e , s e i t 1 9 9 2 h e r a u s g e g e b e n v o n S L G T r e a s u r y 2/2026 Transformation trifft Praxis: Impulse für das Treasury von morgen Wie Treasury Effizienz steigern, Risiken steuern und Transformation erfolgreich gestalten kann. 10 Neustart in Wiesbaden mit Rekordbeteiligung Die 37. Ausgabe des Finanzsymposiums feierte ihre gelungene Premiere in der neuen Location RheinMain CongressCenter (RMCC) in Wiesbaden. 18 Zwischen Regulierungserleichterung und Sachzwang: Zum Status quo der zentralen ESG-Reportingpflichten in der EU Ein Überblick über die wichtigsten Veränderungen, die das Omnibus-Maßnahmen- paket mit sich bringt. 24 Entscheidungsfähige Daten automatisiert und in Echtzeit mit SAP Analytics Cloud Welche Rolle Data Lakes für den dynamischen Finanzstatus spielen. 26 Die Welt im Umbruch und was das für Unternehmen bedeutet Wir haben mit drei renommierten Bankökonomen über die aktuellen geopolitischen Risiken gesprochen und darüber, welche Konsequenzen Unternehmen daraus ziehen sollten. Retouren an SLG Treasury GmbH, Gertrude-Fröhlich-Sandner-Straße 3, 1100 Wien, Erscheinungsort Wien, P. b. b., EUR 7,– / CHF 11,– Erscheinungsdatum 11. Juni 2026, 33. Jahrgang, Zulassungsnummer 02Z034304
Editorial Liebe Leserinnen und Leser, das 37. Finanzsymposium liegt hinter uns und wir nehmen zahlreiche neue Impulse, spannende Diskussionen und wertvolle Denkanstöße mit. Erst- mals fand die Veranstaltung im RheinMain CongressCenter in Wiesbaden statt. Diese Premiere am neuen Standort war ein voller Erfolg. Mit mehr als 3.000 Teilnehmern, 270 Speakern, 156 Vorträgen und mehr als 100 Partnern konnten wir nicht nur an die starke Entwicklung der vergangenen Jahre anschließen, sondern diese sogar noch übertreffen. Vor allem aber hat das neue Konzept mit zusätzlichen Flächen für Begegnungen, Austausch und neue Formate erneut bestätigt, wie wichtig persönliche Vernetzung für un- sere Community ist. Diesen Weg werden wir konsequent weitergehen und freuen uns bereits jetzt auf eine Fortsetzung von 2. bis 4. Juni 2027. Was Events betrifft, erwartet uns bereits das nächste Highlight: Am 23. Juni laden wir Sie zur Treasury & Finance Convention nach Salzburg ein. Auf die Teilnehmer wartet ein Tag voller Treasury-Expertise und maximaler Relevanz. Beim Programm setzen wir auf Praxisberichte und Diskussionen, die aktuelle Herausforderungen im Treasury und Finance in den Mittel- punkt stellen. Fokus, Fachwissen und Ausdauer bewiesen die Absolventen der diesjähri- gen Treasury-Zertifizierung. Im Anschluss an den Grundlagen-Lehrgang Treasury-Management (GTM) für Fach- und Nachwuchskräfte aus der DACH- Region stellten sie ihr Wissen im Rahmen einer Prüfung unter Beweis. Die drei besten Absolventen dürfen wir Ihnen im Beitrag näher vorstellen. In dieser Ausgabe des TreasuryLog erwartet Sie wieder ein breites Spektrum aktueller Themen. Gemeinsam mit der BAUER Gruppe werfen wir einen Blick auf die erfolgreiche Neustrukturierung des Treasury-Bereichs. Barbara Jakob erklärt im Gespräch, warum gerade der Gesamtüberblick, klare Kom- munikation und ein intensiver Dialog entscheidend für den Projekterfolg sind. Darüber hinaus beschäftigen wir uns mit der Thematik der Implementie- rung von Treasury-Management-Systemen und zeigen, warum der Grund- stein für einen reibungslosen Betrieb bereits in den frühen Projektphasen gelegt wird. Ebenso beleuchten wir den Weg vom manuellen Treasury- Reporting hin zu einem dynamischen Finanzstatus und erklären, warum sich dabei ein bestimmter „Umweg“ langfristig lohnt. Dieses Heft richtet den Blick auch auf die großen geopolitischen Heraus- forderungen unserer Zeit. Wir haben dazu Gespräche mit führenden Bank- ökonomen geführt und deren Schlüsse aus Kriegen, Krisen und Handelsbe- schränkungen für Sie zusammengefasst. Ebenso aktuell bleibt das Thema ESG-Regulatorik. Vor dem Hintergrund der Dynamik rund um das betreffende Omnibus-Paket ordnen wir die jüngsten Entwicklungen ein und zeigen, warum viele kleine und mittlere Unternehmen zwar formal von bestimmten Berichtspflichten entlastet werden, der Bedarf entlang von Finanzierungs- und Lieferketten jedoch weiterhin bestehen bleibt. Ich wünsche Ihnen eine spannende und informative Lektüre! Ihr Philip Tüttö Inhalt 04 Integration für spürbaren Mehrwert Unter dem Motto „Ex Uno Fonte“ wurde die SLG Treasury GmbH Teil der x1F-Gruppe. 06 Zwischen Tradition und Veränderung: Der Weg der BAUER Gruppe Über die Herausforderungen und Learnings aus dem gemeinsamen Treasury-Review- Projekt. 10 Neustart in Wiesbaden mit Rekord- beteiligung Die 37. Ausgabe des Finanzsymposiums feierte ihre gelungene Premiere in der neuen Location RheinMain CongressCenter (RMCC) in Wiesbaden. 13 TMS-Implementierung: Warum Projekte scheitern und wie sie gelingen Der Grundstein für den Erfolg eines Treasury-Management-Systems wird bereits vor der Implementierung gelegt. 16 TFC 2026 im neuen Format: Ein Tag, volle Treasury-Expertise, maximale Relevanz In diesem Jahr fand die Treasury & Finance Convention als „TFC KOMPAKT“ statt. 18 Zwischen Regulierungserleichterung und Sachzwang: Zum Status quo der zentralen ESG-Reportingpflichten in der EU Ein Überblick über die wichtigsten Verände- rungen, die das Omnibus-Maßnahmenpaket mit sich bringt. 24 Entscheidungsfähige Daten automatisiert und in Echtzeit mit SAP Analytics Cloud Welche Rolle Data Lakes für den dyna- mischen Finanzstatus spielen. 26 Die Welt im Umbruch und was das für Unternehmen bedeutet Wir haben mit drei renommierten Bank- ökonomen über die aktuellen geopoli- tischen Risiken gesprochen und darüber, welche Konsequenzen Unternehmen daraus ziehen sollten. 30 Vom Lehrgang zur Spitzenleistung: Die besten Treasury-Absolventen 2025 Wir dürfen Ihnen die Preisträger aus dem Grundlagen-Lehrgang Treasury-Management (GTM) präsentieren. Offenlegung nach § 25 Mediengesetz: Herausgeber + Medieninhaber: SLG Treasury GmbH, Beratung, Gertrude-Fröhlich-Sandner-Straße 3, 1100 Wien, Österreich, Tel.: +43-1-585 48 30, Fax: +43-1-585 48 30-15, E-Mail: info@slg.co.at, URL: www.slg.co.at Geschäftsführer: Philip Tüttö, Michael Juen, Gudrun Schmid Grundlegende Richtung: Unabhängige und objektive Information für Finanzverantwortliche, Treasurer und Banker im deutschsprachigen Raum Autoren und Mitarbeiter in dieser Ausgabe: Sebastian Alfery, Oliver Astl-Lipusz, Michelle Keuschnigg, Bianca Kral, Isabel Mokrejs, Georg Müller, Mario Offenhuber, Philip Tüttö, Emili Vetseva, Elisabeth Winkler Produktion und Anzeigen verwaltung: SLG Treasury GmbH Grafische Umsetzung: dolezal:media, Susanne Dolezal-Ortner Druck: Print Alliance HAV Produktions GmbH, Druckhausstraße 1, 2540 Bad Vöslau Auflage: 18.000 Stück. Namentlich gekennzeichnete Beiträge müssen nicht der Meinung der Redaktion entsprechen. TreasuryLog ist auch online zu lesen auf www.slg.co.at/Publikationen 3
SLG goes x1F Integration für spürbaren Mehrwert Seit September 2024 ist die SLG Treasury GmbH Teil der x1F-Gruppe. Was zunächst wie eine klassische Übernahme wirkte, entwickelt sich zunehmend zu einem strategischen Zusammen- schluss mit einem klaren Ziel: Treasury- und Finanzabteilungen künftig nicht nur fachlich zu beraten, sondern sie entlang der gesamten Wertschöpfungskette technologisch und operativ zu begleiten. Im Rahmen eines Talks beim Finanzsymposium gaben der SLG-Managing Director Philip Tüttö und Thomas Steiner, CEO x1F, Einblicke in den bisherigen Integrationsprozess, die stra- tegischen Ziele und die gemeinsame Zukunft. Dabei wurde deutlich: Die Integration ist weit mehr als ein organisatori- scher Zusammenschluss. Im Mittelpunkt steht der Anspruch, Treasury-Kompetenz, technologische Umsetzung und operati- ve Services enger miteinander zu verbinden. Vom Treasury-Spezialisten zur integrierten Beratungs- plattform x1F versteht sich als Management- und Technologieberatung mit Fokus auf die Finanzdienstleistungsbranche sowie die Fi- nanzfunktionen von Industrieunternehmen. Der strategische Ansatz der Gruppe besteht darin, spezialisierte mittelständi- sche Unternehmen zu bündeln und daraus eine schlagkräftige Organisation mit breitem Leistungsportfolio zu formen. Die Integration von SLG war daher eine bewusste Entschei- dung. Während x1F historisch stark in der Finanzdienstleis- tungsindustrie verankert ist, erschließt SLG den Zugang zur Corporate-Treasury-Welt. Besonders attraktiv war die Kombi- nation aus Treasury-Fachexpertise, Trainingsangeboten, Com- munity-Formaten und hoher Spezialisierung. Gleichzeitig bringt x1F entscheidende Kompetenzen ein, die im Treasury-Umfeld zunehmend gefragt sind: technologische Umsetzung, Data Management, Systemintegration und opera- tive Services. Dadurch entsteht ein Beratungsansatz, der Fachlichkeit und Technologie deutlich enger verzahnt als bis- her. Integration in mehreren Phasen Seit 1. Jänner 2026 ist SLG organisatorisch vollständig in die x1F-Gruppe integriert. Für Kundinnen und Kunden soll dieser Schritt möglichst ohne Auswirkungen bleiben. Im Zentrum steht die fachliche Integration, wobei der Fokus in den vergan- genen Monaten darauf lag, die Kompetenzen beider Organisa- tionen sinnvoll zu verbinden und gemeinsame Leistungen nicht nur zu definieren, sondern bereits in Projekten umzuset- zen. Innerhalb von x1F wird Integration nicht als einmaliges Projekt, sondern als kontinuierlicher Entwicklungsprozess verstanden. Ziel ist es, Reibungsverluste zwischen Beratung, technischer Umsetzung und operativem Betrieb zu vermeiden. Die Vision beschreibt x1F mit „Ex Uno Fonte“ – alles aus einer Quelle. Kun- den sollen Leistungen aus einer Hand erhalten, ohne zwischen Verantwortlichkeiten wechseln zu müssen. 4
KI, Daten und Systemtransformation im Fokus Inhaltlich zeichnen sich bereits klare gemeinsame Schwerpunk- te ab: Künstliche Intelligenz, Datenmanagement und System- transformation. Viele Treasury-Abteilungen beschäftigen sich derzeit intensiv mit der besseren Nutzung ihrer Daten – etwa für Reporting, Forecasting oder KI-gestützte Anwendungen. Hier liegt ein zentraler Mehrwert des Zusammenschlusses. Während SLG bereits fachliche Treasury- und KI-Themen abdeckt, kön- nen nun auch Leistungen mit Zugriff auf die Daten- und Techno- logieebene angeboten werden. Das betrifft Bereiche wie Daten- integration, Governance oder Infrastruktur, die nun zusätzlich ins Portfolio von SLG aufgenommen werden können. Durch die Kompetenzen innerhalb der x1F-Gruppe, insbesondere im Data Management, entsteht erstmals ein durchgängiger Ansatz: von der fachlichen Fragestellung über die Datenarchitektur bis zur technischen Umsetzung und operativen Nutzung. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Systemtransformation. Viele Unternehmen evaluieren derzeit neue Treasury-Systeme oder migrieren in die Cloud, wodurch der Bedarf an Beratung, die sowohl fachliche Prozesse als auch technologische Anforde- rungen versteht, steigt. Über klassische Beratung hinaus verfolgt x1F das Ziel, zuneh- mend operative Aufgaben zu übernehmen. Treasury- und Fi- nanzabteilungen sollen sich stärker auf ihre Kernaufgaben konzentrieren, während technische und operative Tätigkeiten ausgelagert werden. Dazu zählen Betriebsmodelle, technische Services und unterstützende Prozesse, die künftig innerhalb der Gruppe mit abgedeckt werden. Damit entwickelt sich der Ansatz von SLG weiter in Richtung langfristiger technologi- scher und operativer Begleitung. Nächste Phase: Marke, Wachstum und konkrete Ergeb- nisse Nach der organisatorischen Integration steht nun die schritt- weise Zusammenführung der Marke SLG mit dem x1F-Auftritt im Fokus. Dieser Prozess erfolgt bewusst behutsam, da Ver- trauen und Kontinuität im Treasury-Umfeld zentrale Faktoren sind. Parallel verfolgt x1F weiterhin eine aktive Wachstums- strategie durch zusätzliche Akquisitionen, um das Leistungs- portfolio weiter auszubauen. Der Erfolg der Integration wird letztlich pragmatisch gemes- sen: an spürbaren Mehrwerten in konkreten Kundenprojekten. Entscheidend ist nicht die organisatorische Struktur, sondern ob bessere Lösungen, effizientere Prozesse und neue Möglich- keiten für Treasury- und Finanzabteilungen entstehen. Die ersten gemeinsamen Projekte laufen bereits und wenn Kunden beim nächsten Finanzsymposium selbst über die Er- gebnisse berichten, wäre das aus Sicht der Verantwortlichen der deutlichste Beleg dafür, dass aus zwei Organisationen tat- sächlich eine gemeinsame Plattform geworden ist. VoP-Stress? Automatisiere ihn einfach weg. Keine manuellen Portale, keine Excel- Das Ergebnis: Deine Stammdaten Listen. ELZA integriert als SAP Payment bleiben sauber, deine Freigabeprozesse Suite Verification of Payee (VoP) nahtlos compliant und dein Team entspannt. über EBICS in deinen SAP-Standard. Klingt interessant? Jetzt Code scannen und mehr erfahren. 5
Treasury-Review Zwischen Tradition und Veränderung: Der Weg der BAUER Gruppe Das Sprichwort „Nicht jede geöffnete Tür führt weiter – aber wer sie ignoriert, kommt nie an.“ bringt die Vision der BAUER Gruppe bei der Neustrukturierung ihres Treasurys ziemlich gut auf den Punkt. Im Interview haben wir über die Herausforderungen und Learnings aus dem gemeinsamen Treasury-Review- Projekt gesprochen. 6
Der internationale Bau- und Maschinenbaukonzern mit Haupt- sitz im oberbayerischen Schrobenhausen und einer langen, er- folgreichen Geschichte, verfügt über historisch gewachsene Strukturen und langjährig etablierte Prozesse. besserungen sowie konkrete Maßnahmenvorschläge in jedem Themenblock auf. Dies diente als Grundlage für die nächsten Maßnahmen, zum Beispiel den Erlass einer neuen Finanzricht- linie. Wachstum und komplexere Anforderungen im Finanzbereich haben die Sicht auf die Zuständigkeiten jedoch verändert. Es zeigte sich der immer stärkere Bedarf einer zentralen Koordi- nation durch die Abteilung Konzernfinanzen & Treasury. Mit wachsenden Aufgaben drängen sich neue und entschei- dende Fragen in den Vordergrund: Mit welchen Themen starte ich? Welche Unterstützung benötige ich hierfür? Und wie ge- lingt echte Transformation in einem gewachsenen Unterneh- mensumfeld? Barbara Jakob, Mitarbeiterin der BAUER AG in der Abteilung Konzernfinanzen & Treasury und Teamleitung des Middle & Back Offices, war mit diesen Herausforderungen direkt kon- frontiert. Im Interview erzählt sie, wie aus ersten Ideen konkrete Schrit- te wurden und dass eine Neustrukturierung des Finanzbe- reichs nicht über Nacht geschieht, sondern durch das Voran- treiben neuer Themen, die Umsetzung von Projekten und die Modernisierung vorhandener Strukturen. TreasuryLog: Wie war das Treasury des Konzerns aufgesetzt, als Sie Ihre Position bei der BAUER AG übernommen haben? Welche Aufgaben prägten den Arbeitsalltag? Barbara Jakob: Aus historischen Gründen war der Konzern da- mals stark dezentral organisiert. Das heißt, die Tochtergesell- schaften haben weitgehend autark agiert, eigenständig mit den Banken verhandelt und waren relativ frei in der Wahl ihrer Geschäftspartner und Bankprodukte. Zudem fehlte es an zent- raler Transparenz: Banksalden wurden vielfach nur einmal wö- chentlich manuell aktualisiert und die Finanztransaktionen vor Ort wurden oft verspätet gemeldet. TreasuryLog: Was waren die ausschlaggebenden Gründe, vor drei Jahren ein Treasury-Review durchzuführen? Barbara Jakob: Das Treasury-Geschäft gestaltete sich zuneh- mend schwieriger, sodass das bisherige Vorgehen an seine Grenzen stieß. Das Treasury sollte so weit wie möglich zentra- lisiert werden – allerdings nicht mit dem „Holzhammer“, son- dern mit klarem Fokus auf das Wesentliche. Zunächst war da- für eine gründliche Bestandsaufnahme nötig, um Verbesse- rungspotenziale zu erkennen und gezielt anzugehen. TreasuryLog: Wie lief der Treasury-Review ab und welcher Vor- bereitungs- und Arbeitsaufwand war damit verbunden? Barbara Jakob: Die verschiedenen Treasury-Aufgabenfelder wurden systematisch analysiert, priorisiert und schließlich in einer umfassenden Präsentation dem Vorstand vorgestellt. SLG hat uns im Rahmen eines Treasury-Review-Projekts un- terstützt, allerdings mussten die Analysedaten natürlich von Treasury und Fachabteilungen geliefert werden. Das Treasury- Review offenbarte nicht nur den aktuellen Status im Unter- nehmen, sondern zeigte auch deutlich das Potenzial für Ver- TreasuryLog: Gab es Erkenntnisse aus dem Review, die Sie überrascht haben? Barbara Jakob: Die Datenaufbereitung gestaltete sich deutlich anspruchsvoller als erwartet. Ein wesentlicher Grund dafür lag in heterogenen Prozessen innerhalb der BAUER Gruppe, wo- durch erforderliche Daten nur schwer zugänglich oder teilwei- se nicht verfügbar waren. Schnell zeigte sich, dass Prozesse im Haus teilweise nicht einheitlich umgesetzt wurden, sodass ein allgemeiner Ansatz nicht möglich war. Ich sehe das jedoch durchaus positiv, denn diese Erkenntnis half uns, Verbesse- rungen anzustoßen. TreasuryLog: Sie hatten nun eine Reihe von Erkenntnissen aus externer Beraterperspektive vorliegen. Nach welchen Kriterien legten Sie die Prioritäten der einzelnen Themen bei der Umset- zung fest? Barbara Jakob: Die Themen Transparenz und Standardisie- rung lagen uns am meisten am Herzen. Deshalb wurde eine Finanzrichtlinie veröffentlicht, die in allen treasuryrelevanten Themen einen einheitlichen Standard definierte: Welche Handlungen sind erlaubt und welche erfordern die Zustim- mung der zentralen Treasury-Abteilung. Um die Durchdrin- gung im Unternehmen zu sichern, wurden alle Tochtergesell- schaften einige Wochen nach Erlass noch einmal im Rahmen eines weltweiten Online-Meetings über die wesentlichen In- halte der Richtlinie informiert und offene Fragen im Plenum geklärt. Des Weiteren wurden sämtliche Konten an die elektronische Auszugsübermittlung bzw. an das zentrale TMS angeschlos- sen, unabhängig von den Gebühren oder ob das Konto zur Schließung vorgesehen war. Ziel war es, den Status quo je- derzeit ohne Verzug zentral verfügbar zu haben. Durch die vollständige elektronische Anbindung entstanden zwar mehr Kosten, allerdings war die Konzernliquidität ab sofort täglich verfügbar, was eine große Verbesserung für das Berichtswe- sen und die Planung der Liquidität brachte. Außerdem wur- den alle Konzerngesellschaften hinsichtlich der Abgabe einer zentral definierten, monatlichen Liquiditätsplanung ge- schult. Auf diese Weise kann der mittelfristige Finanzie- rungsbedarf konzernweit zentral und transparent dargestellt werden. TreasuryLog: Welche personellen und systemseitigen Ressour- cen waren für die Umsetzung erforderlich? Barbara Jakob: Für den Start definierten wir bewusst Themen und Projekte, die wir weitgehend eigenständig steuern konn- ten. Ziel war es, personelle Ressourcen in anderen Fachabtei- lungen und lokalen Einheiten zu schonen. Die Umsetzung wur- de maßgeblich vom Konzern-Treasury in Zusammenarbeit mit externen Beratern vorangetrieben. Selbstverständlich wurden die relevanten Fachbereiche frühzeitig als Stakeholder einge- bunden und deren Feedback eingearbeitet. Die notwendige Systemunterstützung für die anstehenden Themen war bereits 7
vorhanden – der zusätzliche technische Implementierungsauf- wand hielt sich daher in Grenzen. TreasuryLog: Welche Bedeutung hat der Rückhalt des CFO für die Umsetzung der Projekte? Barbara Jakob: Das ist eine absolute Kernanforderung. Nur wenn der CFO zu 100 Prozent hinter den Themen steht, verfügt das Konzern-Treasury über den notwendigen Rückhalt und Durchgriff. Gleichzeitig lassen sich bilaterale Absprachen zwi- schen Tochtergesellschaften und CFO vermeiden, die das Pro- jekt „torpedieren“ könnten. TreasuryLog: Wie haben Sie die internationalen Gesellschaften und relevanten Fachbereiche ins Boot geholt? Barbara Jakob: Durch gezielte Schulungen, regelmäßige Tele- fonate und bilateralen Austausch wurde sichergestellt, dass al- le Stakeholder von Anfang an eingebunden sind. Diese offene Kommunikation ermöglicht es, unterschiedliche Perspektiven zu berücksichtigen, Fragen zeitnah zu klären und gemeinsame Ziele transparent zu vermitteln. TreasuryLog: Gab es Überraschungen oder Stolpersteine, die erst während der Umsetzung auftauchten? Wie sind Sie damit umgegangen? Barbara Jakob: Wie bei vielen konzernweiten Initiativen zeigte sich auch hier, dass unterschiedliche Perspektiven und Priori- täten zunächst zu Zurückhaltung führen können – sowohl in den Tochtergesellschaften als auch in angrenzenden Berei- chen. Das ist nachvollziehbar, denn Veränderungen bedeuten immer, bestehende Prozesse zu hinterfragen und vertraute Wege zu verlassen. Früh war uns deshalb klar: Transparenz und offener Austausch sind entscheidend. In Präsenzschulun- gen haben wir die Konzernstrategie ausführlich erläutert, Hin- tergründe erklärt und offene Fragen direkt beantwortet. Dieser Dialog hat viel bewegt. Sobald das gemeinsame Ziel und der Mehrwert für alle erkennbar wurden, wandelte sich die anfäng- liche Skepsis in konstruktive Unterstützung – und schließlich in ein echtes Miteinander. TreasuryLog: Welche quantitativen und qualitativen Ergebnis- se konnten durch die umgesetzten Projekte bis jetzt erzielt werden? Barbara Jakob: Heute sind fast 100 Prozent unserer Konten im Konzern elektronisch angebunden. Somit ist der Finanzstatus des Konzerns jederzeit abrufbar. Zudem wurde ein neuer Pro- zess für interne Finanzierungsanfragen etabliert, der von Be- ginn an die richtigen Entscheidungsträger einbindet. Wir kön- nen unsere Konzernliquidität aggregiert planen und frühzeitig reagieren. Wir kennen die Verfahren und Vorgehensweisen in den Tochtergesellschaften und greifen gegebenenfalls steu- ernd ein. Und wir haben von einem weitgehend dezentralen Setup auf eine zentrale Steuerung umgestellt. TreasuryLog: Welche Empfehlungen würden Sie auf Basis Ihrer Lessons Learned Unternehmen geben, die ihr Treasury neu auf- stellen oder reformieren möchten? Barbara Jakob: Bevor man zentrale Maßnahmen trifft oder Weisungen erteilt, sollte man sich zuerst einen fundierten Ge- samtüberblick verschaffen. Dabei lohnt es sich, mit ausge- 8 wählten Tochtergesellschaften in Dialog zu treten, um lokale Einwände oder Einschränkungen (zum Beispiel steuerlich oder legal) rechtzeitig zu erkennen. Allerdings sollte das große Ziel immer im Auge behalten werden. Es ist in Ordnung, Stolper- steine ernst zu nehmen. Man sollte dabei aber nie vom Weg ab- kommen. TreasuryLog: Welche Treasury-Themen liegen aktuell oder künftig noch auf Ihrem Tisch? Barbara Jakob: Derzeit arbeiten wir am Aufbau einer Cash- Pooling-Struktur, an der Optimierung der Kreditkartenzahlun- gen und an der Konsolidierung der konzernweiten Bankenland- schaft. TreasuryLog: Wenn das Treasury ein Produkt oder eine Maschi- ne aus dem Portfolio von Bauer wäre – welches würde es am besten verkörpern und warum? Barbara Jakob: Treasury ist wie ein Präzisionsbohrgerät in der Baubranche. Es braucht viel Kraft und Energie, um exakte Er- gebnisse zu erzielen. Diese sind nicht immer sofort sichtbar, bilden aber die Grundlage, um ein stabiles Fundament zu er- richten. Über die BAUER Gruppe In der über 230-jährigen Geschichte hat sich die BAUER Gruppe oft gewandelt, neue Geschäftsfelder für sich entdeckt und dabei die Welt erobert. So tragen Pfähle des Unternehmens unter ande- rem die Glaskuppel über dem Berliner Reichstag oder bilden das starke Fundament für den Burj Khalifa in Dubai. Die BAUER Gruppe ist mit ihrem weltweiten Netzwerk an Tochterfirmen heute füh- render Anbieter von Dienstleistungen, Maschinen und Produkten für Boden und Grundwasser. Das Segment Spezialtiefbau führt rund um den Globus Gründungen, Baugruben, Dichtwände und Baugrundverbesserungen aus. Im Segment Maschinen ist Bauer als Weltmarktführer der Anbieter für die gesamte Palette an Ge- räten für den Spezialtiefbau sowie für die Erkundung und Gewin- nung natürlicher Ressourcen. Das Segment Resources konzent- riert sich auf Produkte und Services für die Bereiche Wasser, Umwelt und Bodenschätze. Damit bietet Bauer Lösungen für die großen Herausforderungen unserer Zeit: Urbanisierung, Infra- struktur, Umweltschutz und Energie. Die BAUER Gruppe, gegrün- det 1790, mit Sitz im oberbayerischen Schrobenhausen verzeich- nete im Jahr 2024 mit etwa 11.000 Mitarbeitern eine Gesamtkon- zernleistung von 2,2 Mrd. Euro.
Barbara Jakob (Jahrgang 1972) kann auf eine 25-jährige Erfahrung im Bereich Treasury zurückblicken. Nach dem Abi- tur, einer Banklehre und einigen Jahren im Zentralbereich einer Großbank wech- selte Barbara Jakob um die Jahrtau- sendwende in die Treasury-Abteilung ei- nes Großkonzerns. Seitdem schlägt ihr Herz für Treasury. Seit 2022 ist sie in der BAUER AG im Konzern-Treasury für den Bereich Middle & Back Office verantwortlich. Sie hat die disziplinarische Verantwortung für bis zu sieben Mitarbeitende und berichtet an den Leiter Konzernfinanzen. Barbara Jakob lebt in Ingolstadt, ist ver- heiratet und hat einen zwölfjährigen Sohn. Barbara Jakob ist in der BAUER AG in der Abteilung Konzernfinanzen & Treasury für den Be- reich Middle & Back Offices verantwortlich. TREASURY & FINANCE CONVENTION KOMPAKT WILLKOMMEN IN SALZBURG 23. Juni 2026 in Salzburg IN SALZBURG EIN TAG. EIN FOKUS. EINE COMMUNITY. 2026 findet die Treasury & Finance Convention als TFC KOMPAKT statt: Ein Tag. Ein klarer Fokus. Maximale Relevanz. Statt dichtem Herbstkalender setzen wir auf einen Termin im zweiten Quartal – für Austausch und Inhalte mit Substanz. WWW.TREASURY-FINANCE-CONVENTION.AT 9
Finanzsymposium 2026 Neustart in Wiesbaden mit Rekordbeteiligung Mit dem 37. Finanzsymposium hat die Treasury- und Finance-Community in diesem Jahr nicht nur ein neues Kapitel aufgeschlagen, sondern zugleich ein deutliches Signal für die Zukunft der Branche gesetzt. Die Premiere im RheinMain CongressCenter (RMCC) in Wiesbaden markierte einen umfassenden Neustart: größer, moderner und internationaler denn je. Mehr als 3.000 Teilnehmer, über 100 Partnerunternehmen, rund 270 Speaker und insgesamt 156 Vorträge machten das Finanzsymposium 2026 zur bislang größten Ausgabe der Ver- anstaltungsreihe. Drei Tage lang diskutierten Treasury- und Finance-Verantwortliche, Banken, Technologieanbieter und Berater über die Herausforderungen einer Welt, die von geo- politischen Spannungen, technologischen Umbrüchen und zu- nehmender regulatorischer Komplexität geprägt ist. Dabei wurde schnell deutlich, dass sich das Finanzsymposium längst nicht mehr ausschließlich als klassische Fachkonferenz versteht. Vielmehr hat sich die Veranstaltung zu einem zentra- len Treffpunkt der Branche entwickelt, zu einem Ort, an dem Wissenstransfer, strategischer Austausch und persönliches Networking ineinandergreifen. Zwischen Unsicherheit, Technologie und Entschei- dungsdruck Inhaltlich stand das Symposium ganz im Zeichen globaler Un- sicherheit und technologischer Transformation. Besonders die Themen Künstliche Intelligenz, Data Management, Cyber- Security und geopolitische Risiken zogen sich wie ein roter Faden durch das dreitägige Programm. Einen vielbeachteten Auftaktvortrag hielt der China-Experte und Bestsellerautor Frank Sieren. Unter dem Titel „Chinas neue Weltordnung“ analysierte er die zunehmenden globalen Machtverschiebungen und die wachsende Bedeutung Chinas für Wirtschaft und Politik. Seine Botschaft: Europa muss ler- nen, die geopolitischen Veränderungen realistischer zu bewer- ten und strategisch darauf zu reagieren. Das neue Umfeld in Wiesbaden bot dafür ideale Voraussetzun- gen. Erstmals fanden sämtliche Programmpunkte – von der Ausstellung über die Fachvorträge bis hin zur Gala Night – an einem zentralen Ort statt. Kurze Wege, neue Networking-Zo- nen, Focus Areas und moderne Arbeitsbereiche sorgten für ei- ne deutlich offenere und kommunikativere Atmosphäre. For- mate wie die „Arena“ oder das „Economic Briefing“ erweiterten das klassische Kongressprogramm um interaktive und kom- pakte Diskussionsformate. „China will nicht mehr verlängerte Werkbank des Westens sein, sondern selbst Standards setzen“, betonte Sieren. Wäh- rend Europa und insbesondere Deutschland vielfach noch in langen regulatorischen und politischen Prozessen verharren, agiere China deutlich schneller, pragmatischer und strategi- scher. Gerade in Zukunftsfeldern wie Künstlicher Intelligenz, Digitalisierung, Elektromobilität und Infrastrukturinvestitio- nen verschiebe sich das globale Machtzentrum zunehmend nach Asien. 10
China ist in der Lage, neue Technologien früher zu skalieren und bereit, Risiken einzugehen. Während westliche Staaten oftmals zunächst Regulierungen und Governance-Strukturen diskutieren, werde in China vielfach zuerst umgesetzt und da- nach optimiert. Diese Geschwindigkeit entwickle sich zuneh- mend zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil im inter- nationalen Vergleich. Gleichzeitig warnt Sieren davor, China ausschließlich durch ei- ne westliche Perspektive zu betrachten: „Die künftige Weltord- nung wird nicht mehr ausschließlich westlich geprägt sein.“ Diese wird multipolar, und Unternehmen müssten lernen, mit unterschiedlichen politischen, technologischen und wirt- schaftlichen Systemen umzugehen. Für Europa bedeutet das vor allem, strategischer, innovationsfreudiger und technolo- gisch unabhängiger zu werden, um im globalen Wettbewerb langfristig bestehen zu können. Einen starken Praxisbezug lieferte die Diskussion zum Thema Data Management. Unter dem Titel „Science Fiction oder Realität – zwischen Datensammlung und Entscheidungsfä- higkeit“ stand die Frage im Mittelpunkt, wie Unternehmen Daten tatsächlich zu einer belastbaren Entscheidungsgrund- lage machen können. Die Diskussion machte deutlich, dass Data Management weit mehr ist als ein IT-Thema. Entschei- dend sind klare Governance-Strukturen, eine konsistente Da- tenarchitektur und eine unternehmensweite „Single Source of Truth“. Gleichzeitig wurde deutlich: Der konzeptionelle Vor- lauf darf dabei nicht zu kurz kommen. Wer Daten wirksam nutzen will, muss vorab definieren, welche Informationen für welche Entscheidungen relevant sind, wie Datenflüsse orga- nisiert werden und welche Verantwortlichkeiten greifen. Ge- rade im Finanzbereich wird die Fähigkeit, Daten intelligent zu nutzen, zunehmend zu einem strategischen Wettbewerbs- faktor. Entscheidungsfähigkeit war dann auch der zentrale Aspekt der Keynote des ehemaligen FIFA-Schiedsrichters Dr. Felix Brych. Aus einer ungewöhnlichen Perspektive zog er Parallelen zwi- schen Spitzensport und Unternehmenssteuerung. Seine Bot- schaft: Wer Verantwortung trägt, muss auch unter Unsicher- heit und Druck klare Entscheidungen treffen können. Dabei machte er deutlich, dass Entscheidungsstärke weniger eine Frage perfekter Informationen ist, sondern vielmehr eine Fra- ge von Haltung, Klarheit und Konsequenz. Denn im Zweifel ist eine falsche Entscheidung oft besser als gar keine – solange man bereit ist, Verantwortung zu übernehmen, daraus zu ler- nen und den nächsten Schritt zu gehen. Internationalisierung und organisatorische Steuerung standen wiederum im Fokus einer hochkarätig besetzten Diskussion zur globalen Treasury-Organisation. Vertreter großer Unter- nehmen wie Schaeffler, Fresenius oder BASF Catalyst disku- tierten darüber, wie sich zentrales Controlling und regionale Anforderungen sinnvoll miteinander verbinden lassen. Dabei wurde deutlich, dass es keine universelle Blaupause für Treasury-Strukturen gibt. Erfolgreiche Modelle orientieren sich vielmehr an klaren Prinzipien und an der Fähigkeit, Kom- plexität beherrschbar zu machen. Die neue Location in Wiesbaden erwies sich als optimaler Standort für das Finanzsymposium. Dank kurzer Wege – sämtliche Events fan- den im RheinMain CongressCenter statt – blieb mehr Zeit für Inhalte, Austausch und persönliche Gespräche. Insgesamt 107 Partner präsentierten sich beim Finanzsymposium. Sie demonstrierten aktuelle Entwicklungen, innovative Lösungen und neue Impulse für Treasury und Finance. 11
Europa, so Vestager, müsse aufhören, sich selbst kleinzure- den, und beginnen, seine wirtschaftliche, technologische und gesellschaftliche Stärke zu nutzen. Die häufig zitierte Vorstel- lung, Europa reguliere nur, während die USA innovieren und China kopiere, sei längst überholt. China sei heute selbst Inno- vationsführer in zahlreichen Bereichen, während Europa über enorme Talente, Forschungseinrichtungen und industrielle Ökosysteme verfüge. Diese Potenziale müssten selbstbewuss- ter genützt werden. Im Zentrum ihrer Ausführungen stand die Frage, wie Europa Wettbewerbsfähigkeit, technologische Innovation und gesell- schaftliche Verantwortung miteinander verbinden kann. Ves- tager plädierte für einen funktionierenden europäischen Bin- nenmarkt, einen stärkeren Kapitalmarkt sowie bessere Rah- menbedingungen für europäische Scale-ups und Technologie- unternehmen. Gleichzeitig warnte sie davor, Regulierung un- differenziert als Innovationshemmnis darzustellen: „Wir brauchen keine pauschale Deregulierung. Wir brauchen einfa- chere, konsistentere und intelligentere Regeln.“ Gut gemachte Regulierung könne vielmehr Innovation ermöglichen, etwa in- dem digitale Märkte offen und fair gehalten werden. Wiedersehen im Juni 2027 Neben diesen inhaltlichen Highlights war in Wiesbaden vor allem eines spürbar: die besondere Atmosphäre des Finanz- symposiums. Ob bei Business Breakfasts, in den Treasury- Lounges oder bei Abendveranstaltungen – der persönliche Austausch stand im Mittelpunkt. Für viele der Teilnehmer wur- de das Symposium über die Jahre zum jährlichen Fixpunkt ih- rer Community, an dem neue Kontakte entstehen und beste- hende Partnerschaften vertieft werden. Die Zahlen unterstreichen diese Entwicklung eindrucksvoll. Über 5.500 Besuche in den Masterclasses und eine Weiter- empfehlungsrate von über neun von zehn Punkten zeigen, wel- chen Stellenwert die Veranstaltung mittlerweile innerhalb der Treasury- und Corporate Finance-Welt einnimmt. Mit der erfolgreichen Premiere in Wiesbaden hat das Finanz- symposium 2026 damit eindrucksvoll verdeutlicht, wie sich ei- ne etablierte Branchenveranstaltung weiterentwickeln kann, ohne ihre Identität zu verlieren. Die Verbindung aus fachlicher Tiefe, hochaktuellen Themen und persönlicher Community bleibt auch am neuen Standort das zentrale Erfolgsrezept. Die nächste Ausgabe des Finanzsymposiums findet vom 2. bis 4. Juni 2027 erneut in Wiesbaden statt. Fotos: Uwe Nölke Der Autor: Oliver Astl-Lipusz ist Head of Congress & Event Management bei SLG. In der Arena des Finanzsymposiums fanden Diskussionen und praxis- nahe Sessions statt. Wie immer das Um und Auf beim jährlichen Treffen der Community: Networking, bestehende Kontakte pflegen und neue hinzufügen. Ein weiteres dominierendes Thema war Cybercrime. Die anwe- senden Experten aus Wirtschaft, Sicherheitsbehörden und Technologieunternehmen bezeichneten Cyber-Angriffe als Teil der unternehmerischen Realität. Besonders Finanzprozesse und Zahlungsströme seien zunehmend im Fokus professionel- ler Angreifer. Die Diskussion zeigte eindrucksvoll, dass Cyber- Security heute nicht mehr als rein technisches Thema be- trachtet werden kann, sondern integraler Bestandteil des Risiko-Managements sein muss. Vestager plädiert für selbstbewusstes Europa Am dritten Tag des Symposiums setzte die frühere EU-Kom- missarin Margrethe Vestager einen politischen Akzent. In ihrer Keynote sprach sie über das Spannungsfeld zwischen Regulie- rung, Innovation und gesellschaftlicher Verantwortung. Gerade in Zeiten technologischer und wirtschaftlicher Umbrüche brauche es klare Regeln, ohne dabei Innovationsfähigkeit zu behindern. 12
Treasury-Management-Systeme TMS-Implementierung: Warum Projekte scheitern und wie sie gelingen Die Einführung eines Treasury-Management- Systems (TMS) gehört zu den wirkungsvollsten und gleichzeitig anspruchsvollsten Transfor- mationsvorhaben im Corporate Treasury. Die Ziele sind klar: höhere Transparenz, effizientere Prozesse, bessere Steuerungsfähigkeit. Doch der Weg dorthin kann durchaus steinig sein. Während Auswahlprozesse häufig strukturiert und kontrolliert verlaufen, zeigt sich die eigentliche Komplexität oft erst in der Implementierung: steigende Aufwände, unerwartete Abhän- gigkeiten und nicht zuletzt die Herausforderung, ein System in tatsächlich funktionierende Prozesse zu überführen. In den Details stecken die Überraschungen. In der Projektpraxis zeigt sich regelmäßig, dass erfolgreiche Implementierungen lange vor dem eigentlichen Projektstart beginnen. Systemauswahl: Die Weichen werden früh gestellt Die Auswahl eines Treasury-Management-Systems wird häufig primär als Beschaffungsprozess verstanden. Tatsächlich ist sie jedoch der erste und oft entscheidende Schritt für eine er- folgreiche Implementierung. Warum? Weil hier festgelegt wird, wie gut sich Anforderungen später überhaupt umsetzen las- sen. Ein strukturierter Auswahlprozess mit Anbieter-Longlist, stan- dardisiertem Fragenkatalog und anschließenden Workshops 13
mit einer Anbieter-Shortlist stellt dabei die Best Practice dar. Entscheidend ist neben der Methodik insbesondere die inhalt- liche Tiefe. In der Praxis zeigen sich immer wieder die gleichen Herausfor- derungen: Unklare oder zu allgemein formulierte Anforderungen füh- ren im weiteren Verlauf zu Interpretationsspielräumen und Missverständnissen. Die fehlende Einbindung relevanter Stakeholder erzeugt Lücken bei Prozessen und Schnittstellen. Vertriebsseitige Aussagen werden nicht ausreichend hin- terfragt oder dokumentiert. Gerade Letzteres ist kritisch: Was im Auswahlprozess nicht eindeutig bestätigt wird, kann in der Implementierung schnell zu einem Diskussionspunkt werden. Erfolgreiche Projekte zeichnen sich dadurch aus, dass die Im- plementierung bereits in der Auswahlphase mitgedacht wird. Das bedeutet konkret, dass Anforderungen nicht nur definiert, sondern auch auf ihre Umsetzbarkeit geprüft werden. Zudem erhalten Anbieter die gezielte Herausforderung, ihre Lösungen konkret darzustellen. Nicht zuletzt liefern Workshops und Prä- sentationen auch ein Gefühl für die spätere Zusammenarbeit. Das ist ein Aspekt, der in der Praxis oft unterschätzt wird, aber erheblichen Einfluss auf den Projekterfolg hat. Scoping: Vom Anforderungskatalog zur umsetzbaren Realität Wenn die Systemauswahl die Richtung vorgibt, entscheidet das Scoping darüber, ob ein Projekt planbar bleibt. Oft ist ge- nau dieser Schritt die größte Schwachstelle – mit direkten Auswirkungen auf Zeit, Budget und Qualität. Ein belastbares Scoping beantwortet nicht nur die Frage „Was soll umgesetzt werden?“, sondern vor allem: Wie genau wird es umgesetzt? Wer übernimmt welche Aufgaben? Wo liegen bewusste Ab- grenzungen? Die Erfahrung aus der Projektpraxis zeigt: Je detaillierter das Scoping, desto stabiler erweist sich die Implementierung. Es ist somit kein administrativer Zwischenschritt, sondern die zentrale Brücke zwischen Auswahl und Implementierung. Systemimplementierung ist ein Transformationsprojekt Die eigentliche Implementierung eines TMS ist ein komplexes Transformationsprojekt und kein isoliertes Treasury- oder IT- Projekt. Denn ein TMS greift tief in bestehende Prozesse ein. Es erfordert die Mitwirkung unterschiedlicher Einheiten im Unternehmen und ist interdisziplinär. So betreffen Zahlungsprozesse potenziell Accounting, HR und operative Einheiten, das Liquiditäts-Management ist oft eng mit Planung und Controlling verzahnt, die Systemanbindungen erfordern IT-Ressourcen und Stammdaten sowie Berechtigun- gen haben Schnittstellen zu Compliance. Dieser Auszug aus Abhängigkeiten macht deutlich, dass ein TMS nur dann nachhaltig funktioniert, wenn vor- und nachge- lagerte Prozesse sauber integriert sind. Projektmanagement: Der unterschätzte Erfolgsfaktor Die Komplexität der Implementierung erfordert ein professio- nelles Projekt-Setup. In der Praxis scheitern Projekte selten an einzelnen Themen, sondern an fehlender Struktur in der Steu- erung. Erfolgsentscheidend sind klare Governance-Strukturen, definierte Rollen und Verantwortlichkeiten, realistische Zeit- und Ressourcenplanung sowie ein konsequentes Tracking von Fortschritt und Risiken. Gerade in größeren Organisationen liegen die Herausforderun- gen oft nicht nur beim Anbieter, sondern auch in der internen Koordination. Unterschiedliche Prioritäten, begrenzte Ressour- cen und komplexe Abstimmungsprozesse führen schnell zu Reibungsverlusten. Hier zeigt die Erfahrung aus zahlreichen Projekten: Eine klare, unabhängige Steuerung – unterstützt durch externe Projektbegleitung – kann entscheidend zur Sta- bilisierung beitragen. Während Systemanbieter primär die technische Umsetzung verantworten, liegt ein wesentlicher Teil des Projekterfolgs in konzeptionellen Aufgaben auf Unternehmensseite. Diese wer- den in der Praxis regelmäßig unterschätzt – sowohl im Auf- wand als auch in ihrer Reichweite. Datenmigration: Qualität vor Geschwindigkeit Die Migration bestehender Daten ist weit mehr als ein techni- scher Transfer. Zu klären sind dabei folgende Fragen: Welche Daten werden übernommen? Welche Qualität liegt vor? Welche Bereinigungen sind notwendig? Wie erfolgt die Abstimmung zwischen Alt- und Neusystem? Fehler in der Datenbasis wirken direkt auf den laufenden Be- trieb und lassen sich im weiteren Verlauf nur mit hohem Auf- wand korrigieren. Testing, Transition und Berechtigungen: Struktur als Erfolgsfaktor Testing wird häufig als „letzte Phase“ betrachtet, tatsächlich ist es jedoch ein durchgehender Prozess über die gesamte Im- plementierung hinweg. Ein belastbares Testkonzept umfasst klar definierte Teststufen wie Unit-, Integrations- und User- Acceptance-Tests, konkrete Testszenarien entlang realer Pro- zesse sowie eindeutige Verantwortlichkeiten und Abnahme- kriterien. In der Praxis zeigt sich immer wieder, dass unzurei- chendes Testing zu den häufigsten Ursachen für Probleme nach dem Go-Live zählt. Der Übergang in den Live-Betrieb stellt den kritischsten Mo- ment der gesamten Implementierung dar. Unternehmen müs- sen dabei grundlegende Entscheidungen treffen, etwa ob ein Big-Bang-Ansatz oder ein schrittweiser Rollout gewählt wird, wie Parallelphasen organisiert werden und wie die Zahlungsfä- higkeit jederzeit sichergestellt werden kann. Ebenso wichtig ist die Definition klarer Fallback-Optionen. Ein durchdachtes Transition-Konzept ist daher essenziell, um operative Risiken wirksam zu minimieren. Auch das Berechtigungskonzept bewegt sich im Spannungs- feld zwischen regulatorischen Anforderungen und praktischer 14
Umsetzbarkeit. Es gilt, Rollenmodelle, Freigabeprozesse und Zugriffskontrollen so zu definieren, dass sowohl Compliance gewährleistet als auch effizientes Arbeiten ermöglicht wird. Gerade in internationalen Organisationen gestaltet sich dieser Punkt häufig komplexer als zunächst erwartet. tierung, sondern bereits in den vorgelagerten Projektphasen. Systemauswahl und Scoping legen die Grundlage dafür, wie klar Anforderungen definiert sind, wie realistisch eine Um- setzung geplant werden kann und wie stabil ein Projekt ver- läuft. Ressourcen und Realität: Der häufigste Engpass Ein wiederkehrendes Muster ist die Unterschätzung des inter- nen Aufwands. Typische Herausforderungen sind die begrenz- te Verfügbarkeit von Schlüsselpersonen, konkurrierende Prio- ritäten in Fachbereichen und knappe IT-Ressourcen. Erfolgrei- che Projekte berücksichtigen diese Faktoren von Anfang an und planen bewusst mit ausreichenden Kapazitäten. Neben Technologie und Prozessen entscheidet die Akzeptanz der Nutzer über den langfristigen Erfolg. Ein TMS verändert Arbeitsweisen, Verantwortlichkeiten und Transparenz. Ohne aktives Change Management entstehen Widerstände oder in- effiziente Parallelstrukturen. Die Projekterfahrung zeigt, dass die frühzeitige Einbindung von Nutzern sowie eine transparen- te Kommunikation unabdingbar sind. Zudem sind gezielte Schulungen und eine Begleitung über den Go-Live hinaus wichtige Erfolgsfaktoren. Fazit: Der eigentliche Erfolg beginnt vor der Implemen- tierung Die erfolgreiche Einführung eines Treasury-Management- Systems entscheidet sich nicht erst während der Implemen- Die Implementierung selbst erfordert dann vor allem: konse- quente Steuerung, klare Konzepte und ein realistisches Ver- ständnis der eigenen Organisation. Unternehmen, die diese Zusammenhänge berücksichtigen, schaffen mehr als nur ein neues System. Sie etablieren ein belastbares Fundament für ein modernes, integriertes Treasury. Photo by Magnific Die Autorin: Isabel Mokrejs ist Manager bei SLG. 15
Treasury & Finance Convention TFC 2026 im neuen Format: Ein Tag, volle Treasury- Exper tise, maximale Relevanz In diesem Jahr versammelt die Treasury & Finance Convention (TFC) bereits zum vierten Mal Finanzverantwortliche beim österreichischen Branchentreffpunkt für Treasury und Finance. Im Vergleich zu den Vorjahren wurde jedoch an der einen oder anderen Stellschraube gedreht, um das Event noch attraktiver für die Zielgruppe zu gestalten. Um den terminlich ohnehin dichten Herbst zu entlasten, findet die TFC künftig nicht mehr wie bisher im dritten, sondern be- reits im zweiten Quartal statt. Zudem gibt es eine vorüberge- hende Formatänderung: Die „TFC kompakt 2026“ findet an nur einem Kongresstag statt und weicht damit vom bisherigen zweitägigen Format ab. Am 23. Juni 2026 dürfen wir Sie in der neuen Location „Salzburg Congress“ begrüßen. Direkt am ma- lerischen Mirabellgarten und mitten in der Mozartstadt gele- gen, verbindet das Kongresszentrum imposante Atmosphäre mit einer verkehrsgünstigen Lage. Es ist sowohl mit öffentli- chen Verkehrsmitteln als auch mit dem PKW hervorragend er- reichbar. Wir haben das Feedback der Community aus den vergangenen Jahren aufgenommen und mit der Terminverlegung in den Frühsommer einen bewussten Schritt für mehr Effizienz bei gleichbleibend hoher Relevanz gesetzt. Während der Herbst- kalender vieler Finanzverantwortlicher traditionell dicht gefüllt ist, schaffen wir im Juni einen fokussierten Kongresstag, der Top-Inhalte mit Zeit für Austausch und persönliche Gespräche verbindet. Trotz des kompakten Formats versprechen wir Ih- nen ausreichend Raum für Information, Networking und Dis- kussion. Beim Programm setzen wir erneut auf echte Praxisberichte und Diskussionen, die aktuelle Herausforderungen im Treasury und Finance in den Mittelpunkt stellen. Welchen Einfluss hat Künstliche Intelligenz? Welche Rolle spielen Geldmarktfonds in einem volatilen Marktumfeld? Und wie gelingt die Transforma- tion gewachsener Finanzstrukturen hin zu einem modernen, datengetriebenen Treasury? Genau diese Fragen stehen im Mittelpunkt der diesjährigen Treasury & Finance Convention – mit einem Programm, das aktuelle Herausforderungen ebenso praxisnah wie strategisch beleuchtet. Vielfältige Inhalte Nach einem gemeinsamen Business Breakfast wird der Kon- gresstag mit einem Economic Briefing eröffnet. Dabei wird auf die vielfältigen aktuellen Herausforderungen eingegangen. Handelsbeschränkungen, Kriege und andere geopolitische Entwicklungen gehören mittlerweile leider zum Alltag der Un- ternehmenssteuerung und werden entsprechend thematisiert. Anschließend folgt ein Podiumsgespräch zum nach wie vor be- währten Instrument Geldmarktfonds. Diskutiert werden Ein- satzmöglichkeiten, Risiken sowie die Frage, wie sich klassi- sche Liquidität durch moderne Instrumente sinnvoll ergänzen oder teilweise ersetzen lässt. Im Fokus stehen dabei konkrete Handlungsoptionen für Treasury-Verantwortliche in einem Umfeld steigender Anforderungen an Flexibilität und Rendite. Einen deutlichen Zukunftsbezug setzt der Vortrag von Boris Wälchli und Roland Probst von der AAAccell AG zu „HedgePilot“, einer KI-gestützten FX-Hedging-Plattform für Corporate Treasurer. Anhand realer Anwendungsfälle wird gezeigt, wie Unternehmen Fremdwährungsrisiken systematisch steuern und Absicherungsstrategien datenbasiert optimieren können – ohne langwierige TMS-Projekte. Im Themenfeld Künstliche Intelligenz bewegt sich auch der Vortrag zur „agentischen Finanzwelt 2030“. Jörg Egretzberger, CEO der TIMETOACT GROUP, erläutert, welche technologi- 16
schen und organisatorischen Grundlagen CFOs und Treasury- Abteilungen heute schaffen müssen, um KI künftig nicht nur einzusetzen, sondern strategisch zu nutzen. Praxisorientiert geht es bei den Themen digitale Garantien und Treasury-Transformation weiter. Experten der Josef Lentner GmbH und der Gracher Kredit- und Kautionsmakler GmbH & Co. KG zeigen, wie die Digitalisierung des Garantiegeschäfts in der Praxis umgesetzt werden kann – von der zentralen Verwal- tung aller Garantielinien bis hin zu automatisierten Prozessen und API-Anbindungen. Damit wird deutlich, welches Potenzial digitale Lösungen für mehr Transparenz, Effizienz und Steuer- barkeit im Garantie-Management bieten. Gemeinsam mit Barbara Jakob aus dem Konzern-Treasury der BAUER AG werden darüber hinaus konkrete Erfahrungen aus internationalen Projekten in Cash-Management, Zahlungsver- kehr, Liquiditätsplanung und Fremdwährungsmanagement vorgestellt. Besonders spannend sind dabei die Learnings aus einem umfassenden gemeinsamen Treasury-Review-Projekt sowie die Frage, wie etablierte Prozesse erfolgreich moderni- siert werden können. Einen entsprechenden Artikel finden Sie auch in dieser Ausgabe. Die Veranstaltung bietet Leserinnen und Lesern darüber hinaus die ideale Gelegenheit, ihre Fragen direkt nach der Lektüre vor Ort mit den Expertinnen und Ex- perten persönlich zu vertiefen. Programm wird laufend ergänzt Weitere spannende Programmpunkte befinden sich aktuell in Abstimmung. Das Programm auf der Webseite der TFC wird daher laufend ergänzt. Auch als kompaktes Format wird die Treasury & Finance Convention in diesem Jahr wieder thema- tische Vielfalt, inhaltliche Tiefe und eine hochwertige Platt- form für Austausch bieten. Zwischen den Vorträgen und Podiumsdiskussionen wird es ausreichend Gelegenheit zum Energietanken und Networken geben. Auch mit dem abschließenden „Get2Gether“ wurde be- wusst ein Zeitfenster geschaffen, um mit Vortragenden, ande- ren Kongressteilnehmerinnen und -teilnehmern sowie Ausstel- lern vor Ort ins Gespräch zu kommen. Im Jahr 2027 wird die TFC ebenfalls im zweiten Quartal statt- finden – dann jedoch wieder als zweitägige Veranstaltung. Wir freuen uns darauf, Sie am 23. Juni 2026 bei der „Treasury & Finance Convention KOMPAKT“ am neuen Standort Salzburg begrüßen zu dürfen. Zu weiteren Informationen und dem Ticketshop gelangen Sie über die Webseite oder durch Scannen des QR-Codes. https://treasury-finance-convention.at/ Salzburg Congress ist die neue Heimat der Treasury & Finance Convention. ©TSG Tourismus Salzburg GmbH Auch in diesem Jahr bietet die TFC wieder ausreichend Zeit für Net- working und Austausch. Die Vorträge während des Kongresses sollen vor allem praxisnahe Lösungsansätze und konkrete Handlungsmöglichkeiten bieten. Der Autor: Oliver Astl-Lipusz ist Head of Congress & Event Management bei SLG. 17
ESG-Regulatorik Zwischen Regulierungserleich- terung und Sachzwang: Zum Status quo der zentralen ESG- Reportingpflichten in der EU Vielfache Reporting-Verpflichtungen im Zusammenhang mit Nachhaltigkeitszielen der EU wurden von Wirtschaftsvertretern in der Vergangenheit als überbordende ESG-Bürokratie kritisiert. Die Europäische Union reagierte darauf mit einem „Omnibus-Maßnahmenpaket“. Jenes zur Verein- fachung der Nachhaltigkeitsregulatorik wurde Ende Februar 2026 im EU-Amtsblatt veröffentlicht und ist am 18.03.2026 in Kraft getreten. In diesem Beitrag werden die Auswirkungen auf CSRD, ESRS, VSME und CSDDD zusammengefasst. Ziel des Pakets Omnibus I1 ist zum einen die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Wirtschaft und ande- rerseits den „Trickle-Down“-Effekt auf KMU zu verringern. Da- mit ist gemeint, dass die umfassenden CSRD-Reportingpflich- ten formal zwar nur für große Unternehmen gültig sind, prak- tisch aber in die gesamte Lieferkette wirken. Kleine Betriebe, die grundsätzlich eigentlich nicht unter die CSRD fallen, wären de facto dennoch gezwungen gewesen, nach dieser zu berich- ten, wenn sie großen Unternehmen zuliefern und diese die ent- sprechenden Daten von ihnen einfordern. Wendepunkt Omnibus-Reform: Weniger Berichtspflicht und mehr Zeit In ihrer ursprünglichen Ausformung waren von der CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) all jene Unterneh- men betroffen, die zumindest zwei dieser drei Kriterien erfüllten: mindestens 250 Mitarbeiter, mehr als 50 Mio. EUR Nettoumsatz und mehr als 25 Mio. EUR Bilanzsumme. Zudem waren alle bör- sennotierten Unternehmen von der CSRD umfasst. Darüber hinaus unterlagen bereits vor Einführung der CSRD große ka- pitalmarktorientierte Unternehmen sowie weitere Unterneh- men von öffentlichem Interesse der Berichtspflicht gemäß der Non-Financial Reporting Directive (NFRD), die mittlerweile durch die CSRD abgelöst wurde. Aufgrund der zunehmenden Kritik seitens der Wirtschaft und der Mitgliedstaaten an der hohen Komplexität, dem Umfang sowie dem erheblichen Umsetzungsaufwand der bestehenden ESG-Berichtspflichten und zur Stärkung der Wettbewerbs- fähigkeit europäischer Unternehmen sowie zur Reduzierung administrativer Belastungen – insbesondere für mittelständi- sche Unternehmen – hat die EU die Omnibus-Initiative ins Leben gerufen. Im Rahmen des Omnibus-Pakets wurden die Schwellenwerte deutlich angehoben, wodurch in Zukunft nur mehr jene Unter- 18
nehmen unter die Berichtspflicht fallen, die mehr als 1.000 Mit- arbeiter beschäftigen und einen Nettoumsatzerlös von min- destens 450 Mio. EUR aufweisen. Beide Kriterien müssen er- füllt sein, sodass durch die neue Regelung börsennotierte KMU größtenteils von der Berichtspflicht befreit sind und diese sich auf große Unternehmen beschränkt. Vor allem der Wegfall der breiten mittleren Schicht sorgt dafür, dass EU-weit etwa 80 Prozent der ursprünglich Berichtspflichtigen zukünftig nicht mehr von der CSRD betroffen sind. Die Wirksamkeit der Regelung wurde in Wellen, sogenannten „Waves“, gestaffelt, wobei die größten Unternehmen zuerst be- richten müssen. Mit dem sogenannten „Stop-the-Clock“-An- satz wurden bestimmte Berichtspflichten zeitlich nach hinten verschoben. Für große kapitalmarktorientierte Unternehmen, die bereits für das Geschäftsjahr 2024 einen Bericht nach CSRD vorlegen mussten (Wave 1), wurden Erleichterungen be- schlossen, die unter anderem festlegen, dass für die Ge- schäftsjahre 2025 und 2026 keine neuen Angaben ergänzt werden müssen und manche davon entweder ganz entfallen oder zumindest reduziert werden. Dieser „Quick Fix“, der im September 2025 im Amtsblatt veröffentlicht wurde, soll für Ausgleich sorgen, um die bereits berichtspflichtigen Unter- nehmen nicht zu benachteiligen. Wave 3 wurde gänzlich ge- strichen, da börsennotierte KMU nicht mehr berichtspflichtig sind. 1. Berichtsjahr Wave Wave 1 2024 Wer ist betroffen? große kapitalmarktorientierte Unternehmen, > 500 Mitarbeiter, Banken und Versicherungen Wave 2 Verschiebung von 2025 auf 2027 große Unternehmen: > 1.000 Beschäftigte UND > 450 Mio. EUR Umsatz börsennotierte KMU Wave 3 ursprünglich für 2026 geplant; jetzt gänzlich gestrichen Abb. 1: Änderungen in den „Einführungswellen“ (Waves) der CSRD Österreich hat im Rahmen des Nachhaltigkeitsberichtsgeset- zes (NaBeG), das am 21. Jänner 2026 vom Nationalrat be- schlossen und am 18. Februar im Bundesgesetzblatt veröffent- licht wurde, die wichtigsten Änderungen durch das Omnibus I-Paket (>1.000 Beschäftigte und >450 Mio. EUR Umsatz) be- reits vorweggenommen. Ein vollständiges Update des NaBeG ist aber noch in Arbeit. In Deutschland wurde die CSRD recht- lich in Form des CSRD-Umsetzungsgesetzes verankert, wel- ches sich jedoch noch in Ausarbeitung befindet. Bis zum 19. März 2027 haben die EU-Staaten Zeit, die Änderungen in nati- onales Recht zu überführen. Wie nach der CSRD berichtet werden soll, regeln die ESRS (Eu- ropean Sustainability Reporting Standards). Diese sollen ver- einfacht werden, wobei die finale Version noch nicht vorliegt. Die zentralen Ziele sind: weniger Komplexität, weniger Umfang und mehr Fokus auf Wesentlichkeit (Materiality) statt Vollstän- digkeit. Wichtige geplante Kernpunkte sind: Reduktion der verpflichtenden Datenpunkte um über 60 Prozent und Gesamtanzahl der Datenpunkte um über 70 Prozent (Fokus auf wesentliche und relevante Informa- tionen) 2 Streichung aller freiwilligen Angaben Übergangs- und Erleichterungsregelungen für Unterneh- men längere Übergangsfristen für komplexe Punkte Mit der Ausarbeitung der vereinfachten ESRS wurde die Euro- pean Financial Reporting Advisory Group (EFRAG) beauftragt. Diskutiert wird eine komplette Streichung der geplanten sek- torspezifischen ESRS. Der Entfall branchenspezifischer Re- portingpflichten würde eine deutliche Erleichterung darstel- len. Aktuell geht die EU-Kommission davon aus, die finalen vereinfachten ESRS per Delegated Act zur Jahresmitte zu ver- abschieden. Für Unternehmen bedeutet das momentan allerdings eine ge- wisse Übergangsphase: Man sollte die bestehenden ESRS noch nicht komplett ignorieren, gleichzeitig aber damit rech- nen, dass die finale Berichtslast spürbar geringer ausfallen wird als ursprünglich erwartet. Besonders Unternehmen der „zweiten Welle“ gewinnen dadurch Zeit. VSME: Der ESG-Standard „Light“ für KMU Der „Voluntary Sustainability Reporting Standard for non- listed SMEs“ (VSME) bekommt durch die Änderungen in der CSRD neues Gewicht. Er setzt dort an, wo die Berichtspflicht der CSRD endet. KMU müssen nach den Omnibus-Änderungen kei- ne ESG-Reports mehr erstellen, sind aber indirekt, etwa als Lieferanten großer Unternehmen oder als Kreditnehmer ge- genüber ihren Banken, dennoch zur Auskunft verpflichtet. Der VSME bietet die Möglichkeit, mit geringerem Aufwand und niedrigen Kosten ESG-Daten zu erheben und aufzubereiten, ohne sofort die volle regulatorische Last der großen Konzern- berichterstattung tragen zu müssen. Im Vergleich zu den voll- ständigen ESRS ist der VSME massiv verschlankt: Er enthält deutlich weniger Datenpunkte, ist weniger komplex und ba- siert nicht auf einer umfangreichen doppelten Wesentlich- keitsanalyse. VSME besteht aus zwei aufeinander aufbauenden Modulen: Das ist zum einen das Basic Module, das für KMU gedacht ist, die den Mindeststandard an ESG-Informationen erheben möchten. Das Comprehensive Module (Erweiterungsmodul) ist für ambitionierte Unternehmen gedacht, die aktiv ESG-Trans- parenz zeigen und detailliertere Kennzahlen publizieren wol- len. Damit kann bei Bedarf ein „Plus“ an Markt- und Finanzie- rungswirkung erreicht werden. Von Bankenseite wird empfoh- len, das Erweiterungsmodul ebenso abzudecken, weil darin zentrale Offenlegungspflichten, die für Finanzierungen ent- 19
Kriterium Zweck Zielgruppe Umfang Basic Module Comprehensive Module Einstieg bzw. Mindeststandard Erweiterung für detailliertere Anforderungen Besonders geeignet für Kleinstunternehmen; Min- destanforderung für andere KMU Für KMU, die häufiger Anfragen von Banken, Investoren oder Großkunden erhalten B1–B11, also 11 Angaben; grundlegende Umwelt- kennzahlen (z. B. Energieverbrauch), Basisangaben zu sozialen Themen (z. B. Mitarbeiter), wenige Governance-Informationen C1–C9, zusätzlich zu B1–B11; erweiterte Umweltinforma- tionen (z. B. Emissionen, Klimarisiken), tiefergehende soziale Aspekte (z. B. Arbeitsbedingungen, Diversität), ausführlichere Governance-Strukturen, teilweise stra- tegische und zukunftsbezogene Informationen Voraussetzung Kann allein angewendet werden Nur zusätzlich zum Basic Module möglich Inhaltlicher Fokus Grunddaten, zentrale Umwelt-, Sozial- und Gover- nance-Kennzahlen Vertiefende Informationen zu Strategie, Zielen, Risiken, Wertschöpfungskette und Finanzierungsanforderungen Beispiele Basis der Berichterstattung, Energie, Scope 1 & 2, Umweltkennzahlen, Belegschaft, Arbeitssicher- heit, Vergütung, Anti-Korruption ESG-Praktiken, THG-Reduktionsziele, Klimatransitions- plan, Wertschöpfungsketten-Vorfälle, EU-Benchmark- Ausschlüsse Detailtiefe Kompakt und pragmatisch Deutlich aussagekräftiger, aber auch aufwendiger Wesentlichkeitsanalyse Nicht erforderlich Ebenfalls nicht erforderlich; „if applicable“-Logik; Themen dürfen entfallen, wenn sie objektiv nicht relevant sind. Typischer Nutzen Schneller Einstieg in freiwilliges Nachhaltigkeits- reporting Bessere Anschlussfähigkeit an Banken, Investoren, Kunden und Lieferkettenanforderungen Abb. 2: Vergleich Basic Module und Comprehensive Module im VSME-Standard scheidend sind, enthalten sind. Dazu zählen die Ergänzung um Scope-3-Emissionen, Reduktionsziele & Klimatransition und Klimarisiken. Daraus resultieren wesentliche strategische und operative Vorteile für Unternehmen: Der VSME fungiert als EU-weit anerkannter Nachweis und schützt vor der De-Listung durch CSRD-pflichtige Großkun- den, die ihre Lieferketten zunehmend nach Nachhaltig- keitskriterien steuern. Durch seine Standardisierung liefert der VSME ein univer- selles Datenformat, das den Informationsbedarf der Auf- traggeber gebündelt abdeckt. Unternehmen mit validen VSME-Daten sichern den Zugang zu nachhaltigen Finanzierungsprodukten. Da der Standard von der EFRAG entwickelt wurde, ist er vollständig mit den ESRS der Großkonzerne harmonisiert. Das minimiert das Risiko von Fehlern, Fehlinterpretationen und Greenwashing. Wichtig ist, dass für die Auskunft an CSRD-pflichtige Geschäftspartner nur jene Angaben notwen- dig sind, die im VSME als „necessary“ markiert sind. Damit wird sichergestellt, dass der eingangs erwähnte „Trickle down“-Ef- fekt auf KMU im Rahmen bleibt. Die „Necessary-Angaben“ stel- len das Höchstmaß dar, das kleinere Unternehmen ihren gro- ßen Geschäftspartnern berichten müssen. Der freiwillige Standard ist demnach auch eine Absicherung, um die Anfra- gen nach ESG-Informationen zu begrenzen. Lieferketten-Reporting Besonders Unternehmen, die von der CSDDD (auch: CS3D, Corporate Sustainability Due Diligence Directive) betroffen sind, benötigen belastbare Kennzahlen entlang ihrer Wert- schöpfungskette. Die auch als „EU-Lieferkettengesetz“ be- kannte Richtlinie sorgt dafür, dass unternehmerische Sorg- faltspflichten im Zusammenhang mit Lieferanten und Sub- Lieferanten erfüllt werden. Auch hier wurden die Schwellen- werte erhöht von mindestens 1.000 Mitarbeitern und 450 Mio. EUR Umsatz auf 5.000 Mitarbeiter und einen Mindestumsatz von 1,5 Mrd. EUR. Zudem umfassen die Änderungen unter an- derem weniger Detailtiefe, mehr Umsetzungsspielraum, kein EU-weites Haftungsregime mehr und eine Deckelung der Bußgelder auf maximal drei Prozent des weltweiten Netto- umsatzes. Für die Umsetzung der CSDDD in nationales Recht gilt eine Frist bis zum 26. Juli 2028. Deutschland hat bereits 2023 das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) verankert und befindet sich 2026 in einer Übergangsphase, in der die An- passung an den neuen EU-Standard noch im Fluss ist, wohin- gegen in Österreich bislang noch kein entsprechender Rechtsakt erlassen wurde. Betroffene Unternehmen müssen die CSDDD ab dem 26. Juli 2029 anwenden. 20
Taxonomie-Erleichterungen Vereinfachungen gab es auch im Zusammenhang mit der EU- Taxonomie, dem Klassifikationssystem der EU. Sie legt fest, welche wirtschaftlichen Aktivitäten als ökologisch nachhaltig gelten können. Dadurch soll Kapital gezielt in nachhaltige Akti- vitäten gelenkt, Greenwashing reduziert und Nachhaltigkeit besser messbar gemacht werden. Unternehmen, die zur Nach- haltigkeitsberichterstattung verpflichtet sind, müssen nach Art. 8 der EU-Taxonomie offenlegen, welcher Anteil ihrer Um- sätze, Investitionsausgaben und Betriebsausgaben taxo- nomiefähig bzw. taxonomiekonform ist. Nichtfinanzunternehmen müssen Wirtschaftstätigkeiten künftig nicht mehr detailliert auf Taxonomiefähigkeit und Ta- xonomiekonformität prüfen, wenn diese bezogen auf den je- weiligen KPI — Umsatz, CapEx oder OpEx — kumuliert unter 10 Prozent liegen. Die Prüfung erfolgt je Kennzahl separat. Unwe- sentliche Tätigkeiten sind zusammengefasst offenzulegen, aber nicht detailliert zu bewerten. zent reduziert. Für Finanzunternehmen liegt die Reduktion so- gar bei ca. 89 Prozent. Außerdem werden die umweltschutzbe- zogenen Do-no-significant-harm-Vorgaben, insbesondere im Zusammenhang mit Umweltverschmutzung und bestimmten Chemikalien, praxisnäher ausgestaltet. Diese Änderungen gelten bereits ab dem Geschäftsjahr 2026. Für Berichte über das Geschäftsjahr 2025 können Unterneh- men die neuen Regeln bereits anwenden. Picture by Magnific 1 Die EU verwendet den Begriff „Omnibus-Paket“ derzeit für eine ganze Serie von Vereinfachungs- und Deregulierungsinitiativen. Neben „Omnibus I“ befin- den sich z.B. noch Erleichterungen für Investitionsprozesse (Omnibus II), Umweltrecht (Omnibus VIII) oder die Automobilindustrie (Omnibus IX) in Vor- Durch vereinfachte Meldebögen wird die Zahl der zu berichten- den Datenpunkte für Nichtfinanzunternehmen um rund 64 Pro- bereitung. 2 Auf Basis 2023 lag die Anzahl der gesamten Datenpunkte bei 1.073. 21
Zur Bedeutung der ESG-Berichterstattung ESG-Risiko-Management und Datenqualität als Hebel im Zusammenspiel mit Finanzinstituten Kommentar von Elena Späth, Business Advisor bei x1F | Fokus ESG Viele Unternehmen sehen die aktuellen ESG-Vorgaben vor al- lem als zusätzlichen regulatorischen Aufwand. Vor dem Hin- tergrund laufender Vereinfachungsinitiativen und politischer Diskussionen zu CSRD, EU-Taxonomie und weiteren Be- richtspflichten entsteht in Teilen der Unternehmenspraxis der Eindruck, dass Nachhaltigkeit kurzfristig an Bedeutung verliert. Im Zusammenspiel zwischen Unternehmen, Finanz- instituten und Investoren zeigt sich jedoch ein differenzierte- res Bild. Während in Teilen der Realwirtschaft an einigen Stellen Ent- lastungen geschaffen werden, steigen die Anforderungen an den Finanzsektor kontinuierlich weiter. Kreditinstitute sind verpflichtet, Klima- und Transitionsrisiken systematisch in ihr Risiko-Management zu integrieren und dies gegenüber der Aufsicht nachzuweisen. Grundlage hierfür bilden unter ande- rem die Offenlegungspflichten gemäß Säule 3 der CRR [1] so- wie die seit Januar 2026 geltenden Leitlinien der European Banking Authority zum ESG-Risikomanagement [2]. Die Euro- päische Zentralbank überwacht die Umsetzung dieser Anfor- derungen zunehmend konsequent und setzt bei festgestellten Defiziten auch aufsichtliche Maßnahmen durch. Der Fall Crédit Agricole zeigt, dass die EZB im Rahmen ihrer Aufsicht Anfor- derungen zur Identifikation und Bewertung von Klima- und Umweltrisiken verbindlich durchsetzt, wenn diese nicht frist- gerecht erfüllt werden [3]. Dies wirkt sich unmittelbar auf Finanzierungsbedingungen und Kreditdialoge aus. ESG im Kredit- und Risiko-Management der Banken ESG-Risikofaktoren werden zunehmend systematisch in Kreditprozesse sowie in die interne Risikosteuerung von Ban- ken integriert. Dabei berücksichtigen Institute insbesondere klima bezogene Risiken sowie regulatorische Übergangs- und Transformationsrisiken im Rahmen ihrer Risikoidentifikation und Risikobewertung. Diese Faktoren fließen – je nach Institut unterschiedlich stark – in Rating- und Scoring-Modelle sowie qualitative Risikobewertungen ein und können sich damit mit- telbar auf Kreditrisikoparameter auswirken [2]. Wie tief dieser Wandel bereits in der Bankenpraxis verankert ist, zeigen aktuelle Studien im deutschsprachigen Raum. Der ESG Daten Monitor (wissenschaftlich begleitet von der Frank- furt School of Finance & Management) [4] zeichnet gemein- sam mit weiteren Studien ein deutliches Bild: Banken halten trotz aktueller politischer Entwicklungen an der ESG-Prüfung fest. 86 Prozent der Institute nutzen be- reits ESG-Scorings im Firmenkundengeschäft oder befin- den sich im Implementierungsprozess [4]. 22
Rund 70 Prozent der befragten Bankenexperten erwarten einen erhöhten Aufwand in der ESG-Datenverarbeitung und -bereitstellung, insbesondere im Spannungsfeld zwi- schen regulatorischen Anforderungen und teilweise einge- schränkter Datenverfügbarkeit auf Unternehmensseite [4]. Ergänzende Analysen von KPMG [5] zeigen, dass die Auf- sicht bereits bei fast jeder dritten Bank (29 Prozent) formel- le Mängel bei der operativen Einbindung von ESG-Risiken festgestellt hat. Für Unternehmen bedeutet dieser Auf- sichtsdruck im Umkehrschluss, dass Banken verstärkt nach transparenten Nachhaltigkeitsdaten fragen werden, um ih- re eigenen Risiken belastbar bewerten zu können. Gleichzeitig stehen Banken unter regulatorischem und markt- seitigem Druck, ihre eigenen Portfolios nachhaltiger auszu- richten. Kennzahlen wie die Green Asset Ratio (GAR) gewinnen im Rahmen der Offenlegung nach der EU-Taxonomie zuneh- mend an Bedeutung [6]. Entsprechend steigt die Nachfrage nach klaren ESG-Daten auf Unternehmensseite. Dabei geht es in erster Linie nicht um hochkomplexe Berichte, sondern viel- mehr um belastbare und konsistente Basisdaten – etwa im Rahmen vereinfachter Standards wie VSME für kleinere Unter- nehmen. Zudem schafft eine strukturierte ESG-Datenbasis die Mög- lichkeit, von grünen Finanzierungsprodukten (Green Finance) zu profitieren. Unternehmen mit belastbaren Nachhaltig- keitsdaten erhalten leichteren Zugang zu modernen Finanzie- rungsinstrumenten wie Green Bonds oder Sustainability- Linked Loans, deren Strukturierungsprinzipien durch inter- nationale Marktstandards wie die ICMA-Prinzipien definiert werden. Bei diesen Finanzierungsformen sind Konditionen und Rahmenbedingungen an konkrete Nachhaltigkeitsziele oder eine bestimmte nachhaltige Mittelverwendung gekop- pelt [7]. Darüber hinaus verbessern gute ESG-Daten das unterneh- mensinterne Risiko-Management. Risiken durch Extremwetter- ereignisse, Lieferkettenprobleme oder neue regulatorische Anforderungen lassen sich frühzeitig identifizieren und besser bewerten. Viele Unternehmen nutzen ESG-Daten inzwischen daher nicht mehr ausschließlich zur Erfüllung regulatorischer Anforderungen, sondern zunehmend auch zur aktiven Steue- rung operativer Risiken [8]. Gleichzeitig entsteht ein wachsender Informationsdruck ent- lang der Lieferketten. Im Rahmen der CSRD- und ESRS-An- forderungen sind große Unternehmen verpflichtet, wesentli- che ESG-Daten entlang ihrer Wertschöpfungskette zu erfas- sen – insbesondere im Bereich der Scope-3-Emissionen [9]. Fehlende oder unzureichende Datenverfügbarkeit kann dabei zu Einschränkungen in der Zusammenarbeit mit Geschäfts- partnern führen und mittelbar die Wettbewerbsposition be- einflussen. Abschließende Einordnung Abschließend lässt sich festhalten, dass ESG längst kein reines Regulierungsthema mehr ist, sondern ein fester und risikorele- vanter Bestandteil im Reporting des CFOs geworden ist. Die eingangs beschriebenen politischen Erleichterungen und Ver- einfachungen bei den Berichtspflichten stellen für viele Unter- nehmen zwar eine praktische Entlastung dar, ändern jedoch nichts an den grundlegenden Anforderungen des Finanz- markts. Für CEOs und CFOs bedeutet dies eine Verschiebung des Fokus – weg von der reinen Pflichtberichterstattung und hin zur Qualität der eigenen Datenbasis. Unternehmen, die frühzeitig schlanke, aber verlässliche ESG-Strukturen aufbau- en, sichern sich damit nicht nur eine solide regulatorische Grundlage, sondern auch einen entscheidenden Vorteil im Zu- sammenspiel mit relevanten Stakeholdern sowie eine starke Position gegenüber Finanzinstituten, Investoren und Ge- schäftspartnern. Quellen: [1] Europäische Union/EBA: Pillar 3 Disclosures on ESG risks gem, Capital Requirements Regulation (CRR). https://www.eba.europa.eu/regulation-and-policy/trans- parency-and-pillar-3 [2] European Banking Authority (EBA): Guidelines on the management of environmental, social and governance risks (EBA/GL/2025/01). https://www.eba.europa. eu/sites/default/files/2025-04/fb22982a-d69d-42cc-9d62-1023497ad58a/Guidelines on the management of ESG risks %28EBA GL 2025 01%29_DE_COR.pdf [3] European Cental Bank (ECB): “Credit Agricole: EZB verhängt Geldstrafe wegen Mängeln bei Klimarisiken“. https://www.bankingsupervision.europa.eu/press/pr/ date/2026/html/ssm.pr260213~d0ac373293.en.html [4] Frankfurt School of Finance & Management/openESG/PPA Group: ESG Daten Monitor. https://frankfurt-main-finance.com/wp-content/up- loads/2025/11/251117_ESG-Daten_Monitor_2025.pdf [5] KPMG: ESG Risk Survey for Banks 2025. https://www.google.com/search?q=https://hub.kpmg.de/hubfs/LandingPages-PDF/kpmg-esg-risk-survey-for- banks-2025.pdf [6] EU Taxonomie Verordnung: https://eur-lex.europa.eu/eli/reg/2020/852/oj/eng [7] ICMA : The Principles & releated guidance. https://www.icmagroup.org/sustainable-finance/the-principles-guidelines-and-handbooks/ [8] NGFS – Klimarisiken als Finanzrisiken: https://www.ngfs.net/en/publications-and-statistics/publications/note-supervision-nature-related-financial-risks [9] CSRD + ESRS (Lieferkette & Scope 3 Pflicht): https://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/TXT/?uri=CELEX:32022L2464 23
Treasury-Reporting Entscheidungsfähige Daten automatisiert und in Echtzeit mit SAP Analytics Cloud Manuelles Treasury-Reporting stößt zunehmend an seine Grenzen: zu langsam, zu aufwendig und zu fehleranfällig. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an Transparenz und Aktualität von Finanz daten. Moderne Architekturen rund um Data Lakes und Tools wie die SAP Analytics Cloud ermöglichen erstmals ein nahezu Echtzeit-Reporting. Wie der Weg vom TMS über Databricks zum dynamischen Finanzstatus gelingt und worauf es dabei ankommt, zeigt dieser Beitrag. Zeitnahes und entscheidungsrelevantes Reporting war für Treasury-Abteilungen lange mit hohem Aufwand verbunden. Wenn Berichte manuell aus verschiedenen Datenquellen in Excel zusammengestellt werden müssen, ist das nicht nur res- sourcenintensiv, sondern auch fehleranfällig. Als Konsequenz ist die Reporting-Frequenz oft auf einen starren monatlichen Turnus – zu dem die zentralen KPIs bereitgestellt werden kön- nen – limitiert. Um als strategischer Partner des Managements agieren zu können, bedarf es jedoch einer Near-Time- oder Echtzeit-Be- reitstellung von Finanzkennzahlen. Ein modernes CFO-Re- porting dient nicht nur der reinen Dokumentation, sondern muss ein klares Bild der aktuellen Unternehmenssituation zeichnen und als verlässliche Grundlage für fundierte Manage- mententscheidungen dienen. Business-Intelligence-Lösungen (BI) wie die SAP Analytics Cloud (SAC) schaffen hier Abhilfe. Doch der Schlüssel zum Erfolg liegt nicht in der Visualisierung allein, sondern in der intelligenten Strukturierung der zugrun- deliegenden Datenarchitektur. Die Architektur: Warum der direkte Datenweg nicht immer der beste ist Bei der Anbindung eines Treasury-Management-Systems (TMS) an ein BI-Tool wie die SAC liegt der Gedanke nahe, eine direkte Schnittstelle zu bauen. In der Praxis erweist sich dieser Ansatz jedoch häufig als Sackgasse. TMS-Lösungen sind transaktionale Systeme, die primär auf die sichere Abwicklung von Finanzgeschäften ausgelegt sind – nicht auf die perfor- mante Verarbeitung analytischer Massendaten. Eine direkte Abfrage großer historischer Datenmengen, komple- xer Berechnungen oder zeitaufwändiger Datenbereinigungen würde die Performance des TMS massiv beeinträchtigen. Zudem fehlt in einer direkten Verbindung die Flexibilität, Daten zu histo- risieren oder mit Informationen aus Drittsystemen (wie ERP-Sys- temen oder externen Marktdatenplattformen) zu verknüpfen. Die Lösung liegt in der Etablierung einer intelligenten Zwischen- schicht in Form eines modernen Data Lakes, wie beispielswei- se Databricks. Er fungiert als Single Source of Truth, in der 24
Rohdaten gesammelt, bereinigt, transformiert und für das Re- porting optimal bereitgestellt werden. Datenextraktion: Die Rolle von REST-APIs und SQL- Schnittstellen Der erste Schritt in dieser Architektur ist die Extraktion der Daten aus dem TMS und die Überführung in den Data Lake. Hierbei kommen in der Regel standardisierte REST-APIs oder direkte SQL-Schnittstellen der TMS-Anbieter zum Einsatz. REST-APIs bieten den Vorteil einer systemunabhängigen und flexiblen Kommunikation. Sie eignen sich besonders für inkre- mentelle Ladezyklen (Delta-Loads), bei denen in regelmäßigen Abständen nur neue oder geänderte Datensätze an Databricks übergeben werden. SQL-Schnittstellen hingegen spielen ihre Stärken aus, wenn initiale Massendatenladungen (Full-Loads) oder komplexe Tabellenstrukturen direkt aus der zugrundeliegenden TMS- Datenbank in den Data Lake repliziert werden müssen. Im Data Lake selbst erfolgt dann die eigentliche „Schwerstar- beit“: Der Aufbau eines logischen Datenmodells, in dem Tabellen mit Finanztransaktionen in Beziehung mit Stammda- ten und Marktdaten gesetzt werden. Währungen werden zent- ral umgerechnet und fehlerhafte Einträge bereinigt, ohne das Quellsystem zu belasten. Praxisbeispiel: Der dynamische Finanzstatus im Fokus Wie wertvoll diese Architektur ist, zeigt sich am Praxisbeispiel des konzernweiten Finanzstatus. Für das Liquiditäts-Manage- ment ist eine detaillierte Aufschlüsselung der Finanzposition, inklusive Barmitteln, externer und interner Finanzinstrumente sowie Kreditlinien essenziell. In einer manuellen Excel-Welt müssen hierfür täglich Konto- auszüge konsolidiert und mit den oft statisch geführten Kreditlinien abgeglichen werden – ein fehleranfälliger und zeit- raubender Prozess. Die Databricks-SAC-Architektur hingegen automatisiert diesen Schritt vollständig: Kontosalden: Die aktuellen Bankensalden werden aus dem TMS (oder dem vorgeschalteten Zahlungsverkehrssystem) in den Data Lake geladen und dort logisch den jeweiligen Konzerngesellschaften zugeordnet. Kreditlinien: Gleichzeitig liefert das TMS die aktuellen Ziehungen und die Gesamthöhe der internen und externen Kreditlinien. Liquiditäts-Management: Im Data Lake werden diese Da- tenpunkte verknüpft, um die frei verfügbare Liquidität on the fly zu berechnen. Nahtlose Integration: SAC via Echtzeitverbindung Sobald das logische Datenmodell für den Finanzstatus in Data- bricks performant vorliegt, erfolgt die Anbindung an die SAP Analytics Cloud über eine Echtzeitverbindung (Live Data Con- nection). Im Gegensatz zu Datenimporten belässt die Live-Verbindung die Daten dort, wo sie sind: im Data Lake. Die SAC fungiert als hoch- dynamische Visualisierungsschicht. Sobald der Treasurer das Dashboard öffnet, übermittelt SAC die Abfrage in Echtzeit an Databricks. Interaktive Drill-down-Funktionalitäten erlauben es dem Anwender, die Analyse von der aggregierten Konzernebene bis auf die Ebene einzelner Gesellschaften oder Bankkonten her- unterzubrechen. Das garantiert nicht nur Daten aktualität, son- dern auch die Vermeidung redundanter Datenhaltung. Herausforderungen und Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung Ein solches Architektur-Setup bietet immense Vorteile, bringt jedoch auch spezifische Hürden mit sich, die in der Projektie- rungsphase bedacht werden müssen: Datenqualität und logische Strukturierung: Die Datenbasis von TMS-Systemen ist oft historisch gewachsen und stark normalisiert. Der Aufbau des Datenmodells im Data Lake erfordert ein tiefes Verständnis der Treasury-Prozesse, um Transaktions- und Stammdaten korrekt zu verknüpfen. Berechtigungskonzepte (Row-Level Security): Die Imple- mentierung von feingranularen Zugriffsbeschränkungen – idealerweise bereits auf Ebene des Data Lakes – ist essenzi- ell, um sicherzustellen, dass beispielsweise lokale Treasury- Manager in der SAC nur die Kontosalden und Kreditlinien ih- rer jeweiligen Gesellschaft analysieren können. Performance und Cloud-Kosten: Echtzeitabfragen auf gro- ßen Datenmengen erfordern Rechenleistung. Ein ineffizien- tes Datenmodell im Data Lake führt nicht nur zu langsamen Dashboards in der SAC, sondern kann auch die Compute- Kosten für Databricks in die Höhe treiben. Ein effizientes Indexing ist hier Pflicht. Automatisiertes Reporting in Echtzeit als Zielbild Die Integration von TMS-Daten in die SAP Analytics Cloud mit Hilfe eines Data Lakes wie Databricks ist ein Paradigmenwech- sel im Treasury-Reporting. Zersplitterte Datenquellen und ma- nuelle Prozesse weichen einer hochgradig automatisierten Ar- chitektur. Durch die Auslagerung der Rechenlast in den Data Lake und die Live-Anbindung an die SAC erhalten Unterneh- men einen transparenten, dynamischen Finanzstatus, der nicht nur dokumentiert, sondern als echtes Steuerungsinstru- ment für ein proaktives Liquiditäts-Management dient. Photo by Magnific Die Autoren: Georg Müller ist Senior Manager bei SLG. Emili Vetseva ist Consultant bei SLG. 25
Geopolitik Die Welt im Umbruch und was das für Unternehmen bedeutet (Bild: X @Archer83Able) Was gilt eigentlich, wenn es keine Gewissheit und Planbarkeit mehr gibt? Über jeder wirtschaft- lichen Aktivität schwebt derzeit das Damoklesschwert geopolitischer Risiken. Bisherige Hand- lungsanleitungen und vermeintliche Gesetzmäßigkeiten sind außer Kraft gesetzt. Unternehmen sind es gewohnt, mit betriebswirtschaftlichen Herausforderungen umzugehen. Politische Ana- lysen oder gar das Entwerfen geopolitischer Szenarien gehörten bislang nicht zum Standard- repertoire. Im Management wird man jedoch künftig nicht umhinkommen, diesen Faktor mitzu- denken. Das ist – neben weiteren Erkenntnissen – die zentrale Conclusio aus Gesprächen, die TreasuryLog mit drei renommierten Bankökonomen geführt hat. Was macht China mit Taiwan? Welche neuen Handelsbe- schränkungen zaubert der US-Präsident aus dem Hut? Wird es irgendwann Frieden in der Ukraine geben? Selten zuvor hatte die Politik – oder der Krieg als Fortsetzung der Politik mit an- deren Mitteln1 – einen derart großen Einfluss auf die Weltwirt- schaft wie heute. Durch die Globalisierung sind Volkswirt- schaften und Regionen so eng verflochten, dass sich Schock- wellen rasend schnell ausbreiten. „Europa steht dabei oft ir- gendwo dazwischen“, erklärt Friedrich Mostböck, Chefökonom der Erste Group in Wien, „einerseits zwischen Russland und der Ukraine, andererseits zwischen den USA bzw. Israel und dem Iran. Das kann aber auch ein Vorteil sein.“ Auch wenn zum Redaktionsschluss dieser Ausgabe unklar war, wie sich die Situation im Nahen Osten weiterentwickelt – ob es eine Verhandlungslösung gibt, der Konflikt weiter schwelt oder in einen offenen Krieg mit mehreren Akteuren eskaliert – geht Jörg Krämer, Chefvolkswirt der Commerzbank, davon aus, dass auch mittelfristig keine geopolitische Stabilität zu erwar- ten ist: „Der Konflikt zwischen der etablierten Supermacht USA und der aufstrebenden Supermacht China sorgt weltweit für Unruhe. Darunter leiden die internationale Arbeitsteilung und der Wohlstand. Vor allem die europäischen Volkswirt- schaften dürften in den kommenden zwei bis drei Jahren nur verhalten wachsen.“ Energie und Lieferketten als Transmissionsriemen Die beiden zentralen Kanäle, über die sich diese Unruhe unmit- telbar auf die Wirtschaft auswirkt, sind Energiepreise und ge- störte Lieferketten. „Das ist das, was wir sofort spüren, wenn wir zur Tankstelle fahren“, sagt Stephan Kemper, Chief Invest- ment Strategist bei BNP Paribas Wealth Management. „Höhere Energie- und Transportkosten verteuern Produkte. Das ist letztlich ein inflationäres Thema. Am Ende des Tages wirkt es wie eine zusätzliche Steuer auf den Konsum.“ Was Haushalte mehr für Treibstoff und Energie ausgeben, fehlt bei Kleidung, Urlaub oder anderen Konsumgütern. Der Effekt auf die Wirtschaft ist unmittelbar und schnell. Hinzu kommt: Zahlreiche Produkte basieren auf Öl – von Düngemitteln bis zu Kunststoffen. Dadurch verstärkt sich die Wirkung höherer Rohölpreise zusätzlich. Für viele Unternehmen manifestiert sich das in massiv steigenden Kosten. „Außerdem könnten die Ölvorräte knapp werden, wenn die Straße von Hormus noch 26
lange geschlossen bleibt. Das wiederum könnte Unternehmen in Asien zu Produktionskürzungen bei wichtigen Vorprodukten zwingen, wovon dann auch europäische Unternehmen betrof- fen wären“, so Jörg Krämer. Ein Worst-Case-Szenario, das Stephan Kemper allerdings nicht als wahrscheinlich erachtet. Er hält es für denkbar, dass die Kampfhandlungen im Nahen Osten nicht vollständig enden, der Warenfluss durch die Straße von Hormus jedoch wieder aufgenommen wird. Das wäre ein Szenario, das auch den USA einen gesichtswahrenden Ausstieg aus diesem Krieg ermögli- chen könnte. Wachstumsdelle oder Rezession? Der Iran ist zudem stark vom Handel mit China abhängig. Trotz seiner Rolle als großer Energielieferant weist das Land eine negative Handelsbilanz mit dem „Reich der Mitte“ auf. „Sie im- portieren unglaublich viel, auch einfache Technik aus China“, erklärt Kemper. „Das heißt, sie können es sich eigentlich nicht leisten, China dauerhaft zu verärgern.“ Entsprechend wahr- scheinlich ist, dass dieser wichtige Seeweg relativ rasch wie- der geöffnet wird. Friedrich Mostböck gibt jedoch zu bedenken, dass die freie Fahrt durch den Persischen Golf nicht unmittelbar und nach- haltig zu sinkenden Ölpreisen führen muss: „In der Region wur- de viel Infrastruktur zerstört – Öl- und Gasfelder, Lagerstätten, Raffinerien, LNG-Anlagen und Pipelines. Die Auswirkungen sind derzeit schwer abzuschätzen, selbst wenn der Krieg bald vorbei ist.“ In einer ersten Reaktion hat die Erste Group ihre Inflationser- wartung für den Euroraum 2026 bereits von 1,8 auf 2,4 Prozent angehoben. Dennoch geht Mostböck davon aus, dass der Kon- flikt nicht allzu lange andauern sollte, „weil er auch den Angrei- fern offensichtlich mehr Schaden als Nutzen gebracht hat“. In diesem Szenario wäre lediglich mit einer „kleinen Wachstums- delle“ zu rechnen. Eine aktuelle Einschätzung, die sich auf- grund der volatilen Lage allerdings kurzfristig jederzeit ändern kann, wie er betont. Auch bei BNP Paribas Wealth Management rechnet man im Basisszenario nicht mit gravierenden wirtschaftlichen Schä- den. „Wir erwarten weiterhin solides Wachstum in Europa, ins- besondere getrieben durch eine Wachstumsbeschleunigung in Deutschland“, erklärt Kemper. Konkret prognostiziert man 1,4 Prozent BIP-Wachstum für Deutschland im Jahr 2026 und 1,5 Prozent im Folgejahr. Für die Eurozone werden 1,6 Prozent für beide Jahre erwartet. Gleichzeitig dürfte sich das Wachs- tum in den USA in Richtung zwei Prozent abschwächen. Die Wachstumsschere zwischen Europa und den USA würde sich somit reduzieren. Diese Prognosen stehen jedoch unter folgendem Vorbehalt: Verharrt der Ölpreis längerfristig über 100 Dollar, drohen stei- gende Inflation, einbrechendes Wachstum und im Extremfall eine Rezession. Dann müssten Notenbanken gegensteuern und die Leitzinsen erhöhen. Für Kemper wäre das das Worst- Case-Szenario. Jörg Krämer geht allerdings schon von deutlich negativeren Auswirkungen des Krieges aus: „Die deutsche Wirtschaft ist ohnehin angeschlagen. Das Fiskalpaket der Bundesregierung konnte das Wachstum in den Monaten vor Ausbruch des Nah- ostkriegs nicht anschieben, vermutlich weil die Unternehmen wegen fehlender breitbasierter Reformen enttäuscht und ent- sprechend zurückhaltend sind.“ Selbst wenn die Straße von Hormus Anfang Juni wieder geöffnet würde, erwartet er für Deutschland nur mehr ein Wachstum von 0,6 Prozent. „Hielte der Krieg dagegen bis zum Jahresende an und stiege der Öl- preis auf 130 Dollar, wäre eine Rezession wahrscheinlich“, er- gänzt der Ökonom. Die Commerzbank prognostiziert eine Zinserhöhung durch die EZB spätestens für Juni. „Anders als die Terminmärkte erwar- ten wir jedoch nicht zwei bis drei Zinserhöhungen. Im Zweifel wird die EZB trotz der Inflation Rücksicht auf die hoch ver- schuldeten Staaten nehmen“, meint Jörg Krämer. Unternehmen müssen ihre Resilienz stärken Einigkeit besteht darüber, was diese prekäre Situation für Un- ternehmen bedeutet: Sie müssen ihre Resilienz deutlich erhö- hen. Das beginnt bei der regionalen Diversifizierung von Märk- ten und Produktionsstandorten, unter Berücksichtigung des Faktors politischer Stabilität. „Mit sicheren Regionen mehr zu machen, ist natürlich sinnvoll“, sagt Mostböck und nennt Latein amerika, Afrika, Australien und Indien als Beispiele. Nicht zuletzt haben in der Vergangenheit Staaten wie die USA oder China Handel als Waffe eingesetzt. Das betrifft etwa die Verfügbarkeit Seltener Erden. „Da wird versucht, Druck aufzu- bauen“, meint Stephan Kemper, „und dem können wir nur dann wirklich gut begegnen, wenn wir uns breiter aufstellen.“ Ent- sprechend positiv sehen die Ökonomen die in letzter Zeit neu abgeschlossenen Handelsabkommen der EU, etwa mit dem südamerikanischen Wirtschaftsraum Mercosur, Australien oder mit Indien. Ebenso zentral ist die Reduktion der Abhängigkeit von fossilen Energieträgern. „Das hat bereits der Ukraine-Krieg gezeigt“, betont Friedrich Mostböck, „und jetzt sehen wir das mit dem Krieg im Nahen Osten noch einmal: Wir müssen wegkommen von fossilen Brennstoffen.“ Es gäbe aktuell kein besseres Argu- ment für die Forcierung alternativer Energiequellen. Auch Lieferketten müssen neu gedacht werden, empfiehlt Stephan Kemper: „Was viele Unternehmen heute verwundbar macht, ist eigentlich das, was ihnen in den letzten Jahren gut- getan hat: dieser starke Fokus auf Just-in-time und Single Sourcing. In einer globalisierten Welt ohne Handelsfriktion war das genau die richtige Strategie. Das dreht sich jetzt aber kom- plett um.“ Da geht es um Fragen der Lagerhaltung und um die Diversifizierung der Lieferkette. Es ist sinnvoll, diese tiefer zu analysieren. „Es ist schön, wenn Sie wissen, wer Ihr Lieferant ist für einen Teil. Es macht aber Sinn, auch zu wissen, wer die Lie- feranten des Lieferanten sind, denn häufig entstehen ja Proble- me irgendwo relativ weit hinten in der Lieferkette“, so Kemper. Darüber hinaus sollten Unternehmen ihre Kostenstruktur überprüfen: Fixkosten reduzieren, potenzielle Zinsrisiken 27
analysieren, Liquiditätsstresstests durchführen. Wie robust ist das Ge- schäftsmodell bei einem Umsatzein- bruch von 30 Prozent und gleichzeitig steigenden Energiepreisen und Zinsen? Dabei ist zu berücksichtigen, dass Infla- tion vermutlich ein zentrales Thema bleiben wird. „Diese dürfte im Durch- schnitt der kommenden Jahre deutlich über dem Zielwert der EZB liegen“, warnt Krämer. „Wenn ein Unternehmen hier zu langsam reagiert, geht das auf die Gewinne. Es ist in Zeiten erhöhter Inflationsrisiken wichtig, dass der Ver- trieb notwendige Preisanhebungen klug kommuniziert und durchsetzt.“ Im Laufe der nächsten Monate wird man dann se- hen, ob die bisherigen Gewinnerwartun- gen der Unternehmen weiterhin realis- tisch sind, oder ob diese nach unten an- gepasst werden müssen. In diesem Fall wären Kursrückgänge an den Börsen zu erwarten. Nicht zuletzt mahnen die Experten, Cy- berrisiken und bestehende digitale Si- cherheitsbedrohungen durch hybride Kriegsführung nicht außer Acht zu las- sen. Die gab es schon vor dem Angriff auf den Iran und die gehören auch wei- terhin zur unternehmerischen Realität. Globalisierung im Wandel Eine Rückkehr zur alten Stabilität erwar- ten die Experten selbst nach Ende des Krieges im Nahen Osten nicht. Zu viele potenzielle Konfliktherde bleiben beste- hen – von Taiwan bis Grönland. Friedrich Mostböck warnt in diesem Zusammen- hang vor autonomen KI-Systemen im mi- litärischen Einsatz, die die Schwelle für Konflikte weiter senken könnten. Und das gestehen sich mittlerweile KI-Anbie- ter selbst ein. Für Kemper ist klar: Die Rolle der USA wird sich nachhaltig verändern. Die „Pax Americana“ ist Vergangenheit, Vertrau- en wurde beschädigt. Es etabliert sich eine multipolare Ordnung. Diese ist komplexer und weniger berechenbar. Eine neue Re-Regionalisierung bzw. das Ende von internationalem Handel und Globalisierung sollte dennoch nicht ausgerufen werden. „Globalisierung und der Welthandel sind nicht automatisch tot, nur weil die Amerikaner beschlie- ßen, sie wollen da nicht mehr mitma- chen“, betont Stephan Kemper. Die EU Stephan Kemper, Chief Investment Strategist BNP Paribas Wealth Management: „Ein nachhalti- ger Anstieg der Energiepreise um 10 Prozent senkt das Wirtschaftswachstum um ca. 0,2 Prozent und schraubt die Inflation, je nach Land, um 0,2 oder 0,3 Prozent nach oben.” (Photo Credit: BNP Paribas Wealth Management) Friedrich Mostböck rät Unternehmen, ihre Zielregionen auch unter dem Blickwinkel der politi- schen Stabilität auszuwählen. (Photo Credit: Marlena König) 28
hätte da mit den neuen Handelsabkommen ein starkes Signal gesendet. Damit reduziert Europa seine Erpressbarkeit und schafft ein Stück weit Resilienz gegenüber dem größten geo- politischen Risiko vor dem Iran-Krieg: der Unberechenbarkeit der amerikanischen Handelspolitik. Vom künftigen Nachfolger Donald Trumps sei keine 180-Grad- Wende zu erwarten. Und daraus lässt sich der klare Schluss ableiten, dass Europa in einer multipolaren Welt stärker zu- sammenwachsen muss, um ein starker Player zu sein. Den Kopf einziehen und warten, bis ein Neuer im Weißen Haus sitzt, wird nicht reichen. 1 frei nach Carl von Clausewitz „Vom Kriege“ „Die Weltpolitik ist ruppiger geworden. Mehr denn je kommt es auf Stärke an, auch auf militärische Fähigkeiten. In dieser neuen Weltord- nung müssen die Unternehmen ihre Resilienz erhöhen und ihre Liefer- ketten härten“, meint Dr. Jörg Krämer, Chefvolkswirt der Commerz- bank. (Photo Credit: Pavel Becker) TREASURY- Systemauswahl Auswahl eines Treasury-Management-Systems Mit der SLG Systemplattform wählen Sie Ihr Treasury-Management-System transparent, effizient und nachvollziehbar. Sie erhalten stets aktuelle Anbieterinfos, direkten Zugang zu einem Fragenkatalog mit über 1.500 Kriterien und können die Antworten der Anbieter live vergleichen. Unsere Consultants ver- feinern Ihren Katalog und erstellen objektive, detaillierte Auswertungen für eine sichere Entscheidung. Und nach der Auswahl lassen wir Sie nicht allein. Wir begleiten den gesamten Prozess: Systemkonzept Systemauswahl Implementierung Scoping www.slg.co.at 29
Treasury-Zertifizierung Vom Lehrgang zur Spitzen- leistung: Die besten Treasury- Absolventen 2025 Was unterscheidet solide Treasury-Arbeit von echter Spitzenleistung? Neben der Erfahrung, die man über die Jahre aufbaut, ist das vor allem ein Kriterium: ein solides Verständnis für Grundla- gen und optimales Zusammenspiel der zentralen Steuerungsfelder. Genau hier setzt das Ausbil- dungsangebot von SLG Treasury an: Es geht nicht ausschließlich um Wissensvermittlung, sondern darum, Zusammenhänge zu durchdringen und im Alltag belastbar umzusetzen. Der Grundlagen-Lehrgang Treasury-Ma- nagement (GTM) bildet dafür seit mehr als 35 Jahren das Fundament. Er beglei- tet Fach- und Nachwuchskräfte in der DACH-Region dabei, sich strukturiert und praxisnah in die zentralen Themen des Treasury-Managements einzuarbei- ten. Die Inhalte basieren auf der Erfah- rung aus über 5.000 Beratungsprojekten – und sind konsequent darauf ausgerich- tet, im operativen Alltag zu funktionie- ren, nicht nur im Seminarraum. Im Mittelpunkt stehen die drei zentralen Steuerungsfelder des modernen Treasury: die Sicherung der Liquidität im Cash- Management, das aktive Management fi- nanzieller Risiken sowie die strukturierte Gestaltung von Finanzierungen. Jedes dieser Themen wird in einem fünftägi- gen Modul vertieft. Entscheidend ist je- doch nicht die isolierte Betrachtung, sondern die Erkenntnis, dass das Zu- sammenspiel aller Dimensionen sichere und konsistente Entscheidungen im Ta- gesgeschäft ermöglicht. Von der Theorie zur Anwendung: die Treasury-Zertifizierung Den Abschluss des Lehrgangs bildet die Treasury-Zertifizierung: eine anspruchs- volle schriftliche Prüfung, in der die Teil- nehmer ihr Wissen nicht isoliert, sondern im Gesamtzusammenhang anwenden müssen. Diese Herausforderung soll be- wusst verdeutlichen, worauf es im Tre- asury wirklich ankommt: die Fähigkeit, Zusammenhänge zu erkennen, Wechsel- wirkungen zu verstehen und daraus fun- dierte Entscheidungen abzuleiten. Die Zertifizierung ist daher weit mehr als ein formaler Abschluss. Für viele Teil- nehmer markiert sie einen persönlichen Meilenstein. Gleichzeitig sendet sie ein klares Signal ins jeweilige Unternehmen: Hier wurde nicht nur Wissen aufgebaut, sondern strukturiert durchdrungen und überprüft. Ein zusätzlicher Anreiz: Alle Teilnehmer erhalten eine Freikarte für das Finanzsymposium von SLG im Folge- jahr – eine Gelegenheit, das eigene Netz- werk zu erweitern und aktuelle Entwick- lungen im Treasury zu diskutieren. Ausgezeichnete Leistungen im Jahr 2025 Wie dieses Niveau in der Praxis aussieht, zeigen die besten Absolventen des ver- gangenen Jahres. Den ersten Platz si- cherte sich Michael Gmeinbauer von der voestalpine AG mit sehr guten 90 von 100 möglichen Punkten. Für diese Leistung wurde er mit einer Einladung zum wei- terführenden Intensiv-Lehrgang „Treasury Express“ ausgezeichnet. Auf Rang zwei folgt Ulrich Nischwitz aus dem Treasury der BAUER AG. Er darf sich über einen Seminargutschein im Wert von 500 Euro freuen. Den dritten Platz belegte Jasmin Haas von der Wie- ner Stadtwerke GmbH. Ihre Leistung wird mit einem Seminargutschein über 250 Euro honoriert. Die Ergebnisse die- ses „Siegerpodiums“ stehen exempla- Bester Absolvent des vergangenen Jahres: Michael Gmeinbauer von der voestalpine AG Ulrich Nischwitz von der BAUER AG wurde für seine Leistung mit einem Seminargutschein ausgezeichnet. 30
Mehr als ein Abschluss Mit der Zertifizierung endet der Lehr- gang – die Entwicklung im Treasury je- doch nicht. Viele Absolventen nutzen die Ausbildung als Ausgangspunkt für wei- terführende Themen, vertiefende Semi- nare oder den Austausch im Netzwerk. Und nicht selten begegnet man sich wie- der, sei es bei unseren Fachveranstaltun- gen, in Seminaren oder in gemeinsamen Projekten. Genau darin zeigt sich der nachhaltige Wert einer fundierten Ausbil- dung: sie wirkt über den Moment hinaus. Wir gratulieren den drei erfolgreichen Absolventen recht herzlich und wün- schen allen Teilnehmern viel Erfolg für ihren weiteren Weg im Treasury! Weitere Informationen zur Treasury-Zer- tifizierung und zum Grundlagen-Lehr- gang finden Sie über folgende QR-Codes: risch für das Niveau, das mit einer fun- dierten Ausbildung und konsequenter Anwendung erreicht werden kann. Was sich daraus für die Praxis ablei- ten lässt Die Leistungen der Absolventen zeigen vor allem eines: Wer die Grundlagen sau- ber beherrscht, kann auch komplexere Fragestellungen im Treasury sicher ein- ordnen und strukturieren. Genau diese Fähigkeit wird in einem zunehmend vola- tilen Umfeld immer wichtiger. Der Lehr- gang setzt daher bewusst nicht auf iso- liertes Fachwissen, sondern vermittelt ein integriertes Verständnis der zentra- len Zusammenhänge und typischen Her- ausforderungen im Unternehmensalltag. Für Unternehmen bedeutet das, Mitarbei- ter können schneller Verantwortung über- nehmen, Entscheidungen besser einord- nen und bestehende Prozesse gezielt wei- terentwickeln. Und für die Teilnehmer stellt der Lehrgang einen strukturierten Einstieg dar, der Sicherheit im Tagesge- schäft schafft und eine belastbare Basis für weitere Spezialisierungen legt. Jasmin Haas von den Wiener Stadtwerken freut sich über ihren dritten Platz in der Treasury-Zertifizierung. Der Autor: Sebastian Alfery ist Senior Manager bei SLG. Grundlagen-Lehrgang: TREASURY- MANAGEMENT Die Treasury-Grundausbildung für den Arbeitsalltag Der GTM-Lehrgang vermittelt in drei flexibel buchbaren Modulen genau das Wissen, das Mitarbeiter für die tägliche Arbeit im Treasury benötigen. Statt theoretischer Standardinhalte stehen konkrete Fragestellungen aus der Praxis im Mittelpunkt — von Liquiditätssteuerung und Finanzierung bis hin zu Risiko-Management. Seit über 35 Jahren vertrauen Unter- nehmen aus der DACH-Region auf den Grundlagen-Lehrgang von SLG. Bereits mehr als 1.300 Teilnehmer haben die Ausbildung erfolgreich absolviert. Modul Cash- Management Modul Finanzierung Modul Risiko- Management Optional inklusive Treasury-Zertifizierung. 31 www.slg.co.at www.slg.co.at
“ Nach über 20 Jahren noch keine Spur von Langeweile! Gudrun Schmid Managing Director SLG Treasury – Part of x1F – zählt seit 1988 zu den führenden Treasury-Beratungen im deutschsprachigen Raum. Gemeinsam mit der x1F Gruppe verbinden wir tiefes Treasury-Know-how mit technologischer Stärke und begleiten große sowie mittel- ständische Unternehmen in der DACH- Region bei internationalen Treasury- und Finanzprojekten – von Spezialthemen über Systemeinführungen bis hin zu komplexen Treasury-Transformationen und Carve-outs. Dabei bieten wir ein Arbeitsumfeld mit spannenden Projekten, viel Eigen- verantwortung und starkem Teamgeist. (SENIOR) MANAGER (M/W/D) CORPORATE TREASURY CONSULTING DEINE AUFGABEN DEINE BENEFITS Treasury Consulting: Du begleitest Projekte in den Bereichen Treasury-Strategie, Cash- & Liquiditäts- Management sowie Risiko-Management. Transformation & Systeme: Du unterstützt Treasury- Transformationen, Carve-outs sowie die Einführung moderner Treasury-Management- und SAP-Lösungen gemeinsam mit der x1F Gruppe. Innovation: Du arbeitest an digitalen und AI- nahen Finanzthemen wie Predictive Analytics oder Datenmodellierung mit. Teamwork: Du arbeitest in kleinen Teams eng mit unseren Kunden zusammen und bringst eigene Ideen aktiv ein. Weiterentwicklung: Du entwickelst Dich fachlich und persönlich durch spannende Projekte und unser umfassendes Seminarangebot kontinuierlich weiter. Gelebte und prämierte Unternehmenskultur Leistungsabhängiger Jahresbonus Flexible Arbeitsmodelle (remote, hybrid oder vor Ort) Weihnachten und Silvester frei Flexible Arbeitszeiten Freie Getränke, Snacklade & Obstkorb Sport- und Freizeitangebot & Events Ein Team, das Spaß an der Arbeit und miteinander hat 360⁰ Feedback-Kultur und ein offenes und ehrliches Miteinander Gezielte Weiterbildung und kontinuierliche Entwicklung Ein modernes Büro am Hauptbahnhof im QBC Campus, mit Lokalen und Einkaufsmöglichkeiten Vielfältiges Benefitsprogramm DEIN PROFIL DEIN GEHALT Du bringst 4-10 Jahre Erfahrung in Treasury, Corporate Finance, Cash-Management oder finanziellem Risiko- Management mit. Du verfügst über Know-how in klassischen Treasury- Themen und hast idealerweise erste Berührungs- punkte mit AI-nahen Finanzthemen. Du arbeitest analytisch und lösungsorientiert, kommunizierst überzeugend und trittst souverän gegenüber Kunden auf. Du übernimmst Verantwortung, entwickelst Teams weiter und schaffst ein motivierendes Arbeitsumfeld. Du handelst unternehmerisch, kundenorientiert und behältst auch in anspruchsvollen Situationen den Überblick. Du hast ein abgeschlossenes Hochschulstudium, idealerweise mit Schwerpunkt Wirtschaft, Finance, Wirtschaftsinformatik oder vergleichbaren Bereichen. Bruttogehalt p.a. ab 70.000,- plus leistungsabhängiger Jahresbonus. Du erhältst, abhängig von deinen Fähig- keiten und deiner Berufserfahrung, ein persönliches Angebot, das deutlich über dem Kollektivvertrag liegt. Für Arbeitnehmer in Österreich schreibt der Kollektiv- vertrag für diese Position im 4. Berufsjahr ein Mindest- gehalt von EUR EUR 56.176,- brutto p.a. vor. Arbeitneh- mer:innen aus Deutschland erhalten einen deutschen Ar- beitsvertrag (deutsches Recht). Die Anwesenheit im Büro Wien ist nach einer Einarbeitungszeit nur ca. vier Tage pro Monat erforderlich. Reisekosten übernimmt SLG. JETZT BEWERBEN: www.slg.co.at/karriere ODER nutze unseren QR-Code: SLG Treasury GmbH Gertrude-Fröhlich-Sandner-Str. 3 1100 Wien, Österreich Tel +43 1 585 4830 Fax +43 1 585 4830 15 bewerbung@slg.co.at www.slg.co.at UID: ATU 161 054 08 UID: DE 328 557 049 Firmenbuch FN 59336 i Handelsgericht Wien